Buyer persona: przykłady. Jak powinna wyglądać?

Teoria to jedno, ale praktyka pokazuje prawdziwą wartość narzędzia. Buyer persona nabiera życia dopiero wtedy, gdy przestaje być abstrakcyjnym pojęciem, a staje się konkretnym profilem.

Z tego artykułu dowiesz się m.in.:

• Jakie są typy buyer person?
• Jakie są przykłady buyer person?

Jakie są typy buyer person?

Klasyfikacja buyer person zależy od kontekstu biznesowego, roli w procesie decyzyjnym oraz funkcji strategicznej, jaką pełnią w organizacji.

Persona B2C (konsumencka)

Persona B2C koncentruje się na profilu indywidualnego konsumenta z uwzględnieniem jego stylu życia, zainteresowań, preferencji zakupowych oraz emocjonalnych motywatorów decyzji. Opisuje konkretną osobę o zdefiniowanych cechach demograficznych i behawioralnych – wiek, płeć, hobby, nawyki mediach społecznościowych. Proces zakupowy jest relatywnie prosty, często impulsywny i podejmowany jednostronnie. Przykładem może być Anna Nowak, 34-letnia menedżerka HR pracująca zdalnie, szukająca wygodnych ubrań do home office w sklepach e-commerce.

Buyer Persona B2B (biznesowa)

W sektorze B2B persona odnosi się nie tylko do pojedynczej osoby, ale do profilu całej firmy z wybranego segmentu oraz osób decyzyjnych w organizacji. Koncentruje się na problemach biznesowych, wyzwaniach organizacyjnych i procesie decyzyjnym angażującym komitet zakupowy – średnio 7-8 osób^[1]. Liczy się zwrot z inwestycji, minimalizacja ryzyka oraz zgodność z celami strategicznymi. Typowa buyer persona B2B obejmuje kontekst firmograficzny (branża, wielkość, przychody) oraz role w procesie zakupu.

Protopersona

To wstępny szkic persony oparty na założeniach i hipotezach zespołu, a nie na przeprowadzonych badaniach. Służy jako punkt wyjścia do wizualizacji grupy docelowej i kierunkowego planowania strategii. Choć użyteczna na początkowych etapach, musi być szybko zastąpiona pełnowartościową personą opartą na rzeczywistych danych pozyskiwanych z wywiadów i analityki, aby uniknąć błędów wynikających z własnych wyobrażeń zespołu zamiast faktów rynkowych.

Negative Persona (Anty-klient)

Persona negatywna reprezentuje profil osób, którym firma nie chce niczego sprzedać. To klienci, których obsługa jest nieopłacalna (zbyt kosztowna, zbyt czasochłonna), którzy nie są zainteresowani ofertą lub dla których danego produktu nie odpowiada ich potrzebom. Tworzenie negatywnej persony pozwala precyzyjniej zdefiniować właściwą buyer personę poprzez eliminację niepożądanych cech i oszczędza budżet marketingowy na kampaniach reklamowych kierowanych do niewłaściwych segmentów.

Role w komitecie zakupowym B2B

W środowisku B2B, gdzie 92% decyzji podejmowanych jest przez grupy składające się z co najmniej dwóch osób^[2], konieczne jest mapowanie różnych ról:

• Decydent (posiada ostateczną władzę),
• Wpływowy doradca (kształtuje opinie),
• Użytkownik końcowy (bezpośrednio korzysta z rozwiązania),
• Kupiec (negocjuje warunki transakcji),
• Doradca techniczny (ocenia aspekty techniczne).

Każda z tych person wymaga odmiennego podejścia komunikacyjnego i ma inne priorytety w procesie zakupowym.

Modele zachowań zakupowych

Można również klasyfikować persony według wzorców behawioralnych: Doradca (kieruje się opiniami innych), Inicjator (obserwuje ofertę, dodaje do koszyka, ale waha się), Decydent (wpływa na wszystkie elementy decyzji), Nabywca (kupuje szybko bez długiego namysłu) oraz Użytkownik (pozostaje związany z marką po dokonaniem zakupu). Zrozumienie, do której kategorii należy persona, pozwala dostosować komunikaty marketingowe i kampanie reklamowe do specyfiki jej zachowań online i offline.

Jakie są przykłady buyer person?

Oto trzy przykłady buyer person:

Przykład 1: Anna Kowalska – Menedżerka ds. Marketingu (B2B, SaaS)

Anna ma 38 lat, pracuje jako Menedżer ds. Marketingu w średniej wielkości firmie technologicznej z branży fintech. Jej cytat: “Potrzebuję narzędzi, które pokażą realny zwrot z inwestycji w kampanie, nie kolejnych dashboardów pełnych danych, których nikt nie rozumie.”

Tło zawodowe i cele: Anna zarządza zespołem 5 osób i odpowiada za strategię marketingową firmy. Jej głównym celem jest zwiększenie widoczności marki na konkurencyjnym rynku oraz poprawa wskaźników konwersji z kampanii digitalowych. Dąży do automatyzacji powtarzalnych zadań, aby zespół mógł skupić się na kreatywnych aspektach działania.

Wyzwania i punkty bólu: Zmaga się z ograniczonym budżetem marketingowym i presją ze strony zarządu na wykazanie wymiernych rezultatów. Frustruje ją nadmiar narzędzi analitycznych, które nie integrują się ze sobą, co wymusza ręczne zestawianie raportów. Obawia się, że wybierze rozwiązanie, które okaże się zbyt skomplikowane dla zespołu lub nie będzie skalowalne wraz z rozwojem firmy.

Proces zakupowy: Anna rozpoczyna poszukiwania od badania opinii w mediach społecznościowych (głównie LinkedIn) oraz czytania case studies firm z podobnej branży. Konsultuje się z innymi menedżerami marketingu w swojej sieci zawodowej. Kluczowym momentem jest demo produktu – musi zobaczyć rzeczywiste interfejsy i funkcjonalności. W procesie decyzyjnym bierze udział także dyrektor IT (obawy o integrację) oraz CFO (zatwierdzenie budżetu). Preferuje dostawców oferujących okres próbny lub program pilotażowy.

Preferencje komunikacji: Aktywnie śledzi blogi marketingowe, webinary oraz podcasty branżowe. Ceni sobie treści eksperckie oparte na danych, a nie ogólnikowe obietnice. Komunikuje się głównie przez e-mail i LinkedIn, unikając telefonów do momentu zaawansowanego etapu rozmów. Oczekuje transparentności cenowej i szczegółowych informacji technicznych już na wczesnym etapie.

Przykład 2: Marek Lewandowski – Przedsiębiorca w branży e-commerce (B2C)

Marek ma 42 lata, prowadzi własny sklep internetowy z ekologicznymi produktami do domu, który rozwija od 5 lat. Cytat: “Nie mam czasu na skomplikowane rozwiązania – szukam narzędzi, które zadziałają od ręki i nie wymagają zatrudnienia specjalisty.”

Tło zawodowe i cele: Marek rozpoczął biznes jako projekt poboczny, ale obecnie jest to jego główne źródło dochodu. Zatrudnia 2 osoby na pół etatu do obsługi zamówień. Jego celem jest zwiększenie sprzedaży o 30% w ciągu roku oraz wejście na nowe rynki (planuje ekspansję do Czech). Chce zautomatyzować procesy logistyczne i marketingowe, żeby mieć więcej czasu na strategiczny rozwój.

Wyzwania i punkty bólu: Największym problemem jest ograniczona wiedza techniczna – nie ma zespołu IT i musi sam zarządzać wszystkimi systemami. Frustruje go konieczność przełączania się między wieloma narzędziami (platforma e-commerce, CRM, email marketing, social media). Obawia się inwestycji w drogie rozwiązania, które mogą okazać się zbyt zaawansowane lub które nie będą współpracować z obecną infrastrukturą.

Proces zakupowy: Marek bardzo ceni rekomendacje innych przedsiębiorców z branży – często pyta w grupach na Facebooku i forach branżowych. Szuka rozwiązań z przejrzystym modelem cenowym (preferuje miesięczne subskrypcje bez długich zobowiązań). Kluczowym czynnikiem decyzyjnym jest prostota implementacji – musi móc sam skonfigurować system w ciągu kilku godzin. Testuje darmowe wersje lub okresy próbne przed podjęciem decyzji. Rzadko angażuje zewnętrznych doradców – decyzje podejmuje samodzielnie lub po konsultacji z małżonką, która pomaga w finansach.

Preferencje komunikacji: Preferuje komunikację przez e-mail i czat online – odpowiada na zapytania wieczorami, po zamknięciu sklepu. Ceni sobie krótkie, konkretne materiały wideo (tutoriale, przewodniki), które może obejrzeć w wolnym czasie. Nie ma czasu na długie webinary czy spotkania sprzedażowe. Aktywnie śledzi influencerów w branży e-commerce na Instagramie i YouTube, którzy dzielą się praktycznymi poradami.

Przykład 3: Katarzyna Zielińska – Specjalistka HR w korporacji (B2B, usługi szkoleniowe)

Katarzyna ma 31 lat, pracuje jako Specjalistka ds. Rozwoju Pracowników w międzynarodowej korporacji produkcyjnej. Cytat: “Muszę znaleźć programy szkoleniowe, które rzeczywiście rozwiną kompetencje zespołu, a nie tylko wypełnią formalność planu rozwojowego.”

Tło zawodowe i cele: Katarzyna odpowiada za koordynację szkoleń dla 300 pracowników w dziale produkcji. Jej celem jest podniesienie kompetencji liderów zespołów oraz wdrożenie programów rozwojowych dla młodszych pracowników. Dąży do mierzalnych efektów szkoleń – nie tylko satysfakcji uczestników, ale rzeczywistej zmiany zachowań i poprawy wyników biznesowych.

Wyzwania i punkty bólu: Zmaga się z ograniczonym budżetem szkoleniowym i koniecznością uzasadnienia każdej inwestycji wobec zarządu. Trudno jej znaleźć dostawców, którzy oferują szkolenia dostosowane do specyfiki branży produkcyjnej – większość programów jest zbyt ogólna. Frustruje ją brak narzędzi do pomiaru efektywności szkoleń w dłuższej perspektywie. Obawia się, że wybierze trenera lub program, który nie zaangażuje uczestników lub nie przełoży się na realne zmiany w organizacji.

Proces zakupowy: Katarzyna rozpoczyna od wewnętrznej diagnozy potrzeb – ankiety wśród pracowników i rozmowy z menedżerami działów. Następnie poszukuje referencji i case studies firm z podobnej branży. W procesie decyzyjnym bierze udział jej przełożona (Dyrektor HR) oraz przedstawiciele działu produkcji, którzy oceniają merytoryczność programu. Wymaga szczegółowych ofert z opisem metodologii, harmonogramem i mierzalnymi celami. Decyzja zapada po spotkaniu z trenerem i prezentacji przykładowych materiałów. Ceni dostawców oferujących elastyczność w dostosowaniu programu do potrzeb organizacji i wsparcie po szkoleniu.

Preferencje komunikacji: Preferuje profesjonalną komunikację e-mailową z konkretnymi propozycjami wartości. Ceni sobie białe księgi i raporty branżowe pokazujące trendy w rozwoju kompetencji. Aktywnie uczestniczy w konferencjach HR i eventach networkingowych, gdzie poznaje nowych dostawców. Korzysta z LinkedIn do weryfikacji kompetencji trenerów i firm szkoleniowych. Oczekuje szybkiej reakcji na zapytania (najlepiej w ciągu 24 godzin) oraz przejrzystej komunikacji o kosztach i warunkach współpracy.

Dobre przykłady buyer person to te, które nie tylko opisują demografię, ale opowiadają historię – pokazują konkretne wyzwanie klienta, jego frustracje, sposób podejmowania decyzji i preferowane kanały komunikacji. Im bardziej szczegółowy i ludzki profil, tym łatwiej zespołom marketingu i sprzedaży dostosować przekaz i zaoferować rozwiązanie trafiające w rzeczywiste potrzeby.

Max Cyrek, CEO Cyrek Digital