Metoda Hoshin Kanri – czym jest i dlaczego warto ją stosować?

Metodologia Hoshin Kanri to holistyczne podejście do strategicznego planowania i zarządzania zmianami w organizacjach. Zapewnia ona zgodność celów operacyjnych z długoterminową wizją firmy oraz umożliwia efektywne wdrażanie i realizację inicjatyw strategicznych.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Czym jest metoda Hoshin Kanri i jak jest jej historia?
• Jakie są najważniejsze zasady i elementy metody Hoshin Kanri?
• Jakie są podobieństwa i różnice między metodą Hoshin Kanri a innymi metodami zarządzania?
• Jak wdrożyć metodę Hoshin Kanri?
• Jakie są wady metody Hoshin Kanri?
• Jakie są zalety metody Hoshin Kanri?
• Jakie są przykłady zastosowania metody Hoshin Kanri?

Metoda Hoshin Kanri – definicja i historia

Hoshin Kanri, znana również jako Hoshin Planning, jest strategicznym modelem zarządzania firmą, używanym w biznesie do osiągania krytycznych celów organizacji. Jest to japoński termin, który dosłownie oznacza „metodę kompasu” lub „metodę wskazującą kierunek” (nazwa składa się z trzech japońskich słów – ho oznacza metodę, shin kompas, a kanri kontrolę). Hoshin Kanri łączy w sobie elementy planowania strategicznego z procesami zarządzania jakością, aby zintegrować cele strategiczne firmy z planami poszczególnych działów i pracowników.

Metoda Hoshin Kanri to strategiczny proces zarządzania, który łączy długoterminową wizję z konkretnymi planami działania, zapewniając spójność i skoncentrowanie wysiłków na kluczowych celach organizacji.

Definicja metody Hosihn Kanri

W latach 50. i 60. XX wieku, po zniszczeniach spowodowanych przez II wojnę światową, Japonia znalazła się w okresie intensywnej odbudowy i modernizacji. W tym czasie japońskie firmy, szczególnie te z sektora produkcyjnego, poszukiwały sposobów na poprawę efektywności i jakości, aby konkurować na globalnym rynku.

Mimo japońskich korzeni, największy wpływ na rozwój Hoshin Kanri mieli Amerykanie: W. Edwards Deming i Joseph Juran. Obydwaj byli pionierami w dziedzinie zarządzania jakością i w ogromnym stopniu wpłynęli na japońską myśl biznesową po wojnie. Skoncentrowali się na zasadach zarządzania jakością, takich jak ciągłe doskonalenie procesów, zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach organizacji i dążenie do doskonałości operacyjnej.

Deming, znany ze swojego wkładu w rozwój statystycznych metod kontroli jakości, wypromował kulturę ciągłego doskonalenia (Kaizen) i procesowego podejścia do zarządzania. Jego słynny cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act; znany też jako cykl Deminga) stał się ważnym elementem w praktykach zarządzania jakością i w późniejszym czasie znalazł odzwierciedlenie w Hoshin Kanri.

Z kolei Juran skupił się na koncepcji zarządzania jakością jako strategicznym narzędziu biznesowym i podkreślał znaczenie planowania jakości na równi z planowaniem finansowym czy operacyjnym. Akcentował rolę liderów w tworzeniu i utrzymywaniu wysokich standardów jakości.

Połączenia tych idei oraz lokalnych japońskich praktyk zarządzania pozwoliło zaistnieć metodzie Hoshin Kanri. Integruje ona cele strategiczne firmy z działaniami na każdym szczeblu organizacji. Dzięki temu każdy pracownik jest świadomy swojego wkładu w realizację celów strategicznych, co zwiększa zaangażowanie i motywację, a także pomaga w identyfikacji i rozwiązywaniu problemów na różnych etapach procesów biznesowych.

Najważniejsze zasady i elementy metody Hoshin Kanri

Metoda Hoshin Kanri opiera się na holistycznym podejściu do zarządzania strategicznego, integrując całą organizację wokół wspólnych celów. Bazuje ona się na kilku kluczowych zasadach, które kształtują jej skuteczność i wpływ na organizacje:

• W Hoshin Kanri bardzo ważne jest, aby cele strategiczne organizacji były jasno i szeroko komunikowane na wszystkich poziomach organizacji. Ułatwia to podejmowanie decyzji i szybkie rozwiązywanie sporów, ponieważ wszyscy wiedzą, jakie są cele i kierunki działań.
• Hoshin Kanri zaczyna się od dogłębnej analizy obecnego stanu organizacji, zwłaszcza w odniesieniu do najważniejszych celów strategicznych. Narzędzia, takie jak mapowanie strumienia wartości, pomagają w dokumentowaniu obecnego stanu.
• Hoshin Kanri traktuje planowanie strategiczne jako działanie obejmujące całą organizację. Cele, zadania i prace nad doskonaleniem każdej osoby, działu i zespołu są zgodne z „prawdziwą północą” firmy, czyli kierunkiem jej działania.
• Hoshin Kanri pomaga w priorytetyzacji zasobów, kierując je do realizacji najważniejszych celów.
• Kluczowe wskaźniki efektywności określa się na początku procesu, co daje liderom solidną podstawę do oceny postępów oraz pozwala szybko interweniować w przypadku problemów.

Działanie według tej metody zaczyna się od ustalenia wizji i misji organizacji, które stanowią fundament dla wszystkich dalszych działań oraz powinny być jasne, inspirujące i odzwierciedlające długoterminowe aspiracje firmy. Z wizji wywodzą się strategiczne cele, po których ustaleniu następuje proces „catchball” – dialog między różnymi szczeblami organizacji. Zapewnia on, że cele strategiczne są zrozumiałe, akceptowane i dopasowane do możliwości każdego działu i pracownika.

Kolejnym elementem jest tworzenie planów działania. Są one szczegółowymi mapami drogowymi, określającymi kroki, które muszą zostać wykonane, aby osiągnąć określone cele. Planowanie obejmuje alokację zasobów, określenie odpowiedzialności i ustalenie terminów.

Metoda Hoshin Kanri również wykorzystuje cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act), który jest nieustannym procesem kontroli i doskonalenia. W ramach tego cyklu plany wdraża się (Do), po czym regularnie monitoruje ich efektywność (Check), a następnie, na podstawie uzyskanych informacji, dokonuje się niezbędnych korekt (Act). Jest to jeden z elementów kultury ciągłego doskonalenia, w której wszyscy pracownicy są zachęcani do udziału w procesie identyfikacji i rozwiązywania problemów – jest ona podstawą Hoshin Kanri.

Metoda Hoshin Kanri a inne metody zarządzania

Metoda Hoshin Kanri jest podobna do lean management. Lean także koncentruje się na ciągłym doskonaleniu, eliminacji marnotrawstwa oraz zaangażowaniu wszystkich pracowników w procesy doskonalenia. Obydwie metody kładą nacisk na znaczenie jasno określonych celów i na bieżącą ocenę postępów, ale metodyka lean bardziej koncentruje się na optymalizacji procesów operacyjnych i ciągłym usprawnianiu pracy.

Innym przykładem podobnej metody jest metoda Balanced Scorecard – jest to narzędzie do zarządzania wydajnością, łączące strategiczne cele organizacji z działaniami operacyjnymi. Obydwa style zarządzania skupiają się na wizji długoterminowej, ale różnią się faktem, że Balanced Scorecard często koncentruje się bardziej na różnorodnych aspektach wydajności organizacji (finansowych, klientów, procesów wewnętrznych, nauki i rozwoju).

Z kolei przykładem metody skrajniej różnej od od Hoshin Kanri jest zarządzanie przez cele. W jego wypadku cele ustalają kierownicy i pracownicy, a następnie monitoruje się postępy w ich realizacji. Zarządzanie przez cele dzieli z Hoshin Kanri koncepcję celów jako centralnego elementu zarządzania, ale różni się podejściem do planowania i realizacji tych celów, ponieważ jest bardziej zorientowane na krótkoterminowe cele i indywidualną wydajność.

Wdrożenie metody Hoshin Kanri

Wdrażanie Hoshin Kanri zaczyna się od rozwoju jasnej wizji strategicznej i misji organizacji. Muszą być one precyzyjnie skomunikowane i zrozumiałe dla wszystkich pracowników, aby mogli jasno zobaczyć docelowy kierunek firmy.

Następnie kierownictwo organizacji określa najważniejsze cele strategiczne. Po ich ustaleniu przekształca się je w roczne cele operacyjne, które są bardziej konkretne i mierzalne, a te z kolei rozkłada się na miesięczne i tygodniowe zadania. W trakcie tego procesu należy stosować system catchball, który zapewnia dwukierunkową komunikację między różnymi szczeblami zarządzania. Cele i strategie powinny zostać poddane dyskusji, a w ich udoskonalaniu powinni brać udział zarówno kierownicy, jak i pracownicy.

Kolejny etap to wdrożenie – każdy dział i pracownik w firmie pracuje nad realizacją przydzielonych zadań i celów. Postępy należy regularnie monitorować, a także stosować cykl PDCA, aby ciągle oceniać i dostosowywać działania. Ważne jest również, aby utrzymać silną kulturę ciągłego doskonalenia i otwartości na zmiany. Pracownicy powinni być zachęcani do dzielenia się swoimi pomysłami i feedbackiem. Nie wolno też zapominać o regularnych ocenach osiągnięć oraz analizie obszarów do poprawy.

Wady metody Hoshin Kanri

Metoda Hoshin Kanri jest ceniona za wiele aspektów, ale posiada istotne wady, które mogą wpłynąć na jej skuteczność. Jedną z głównych jest jej złożoność – wdrożenie tej metody wymaga szerokiego zaangażowania i zrozumienia na wszystkich poziomach organizacji, co może być trudne do osiągnięcia, szczególnie w dużych, złożonych organizacjach z różnorodnymi działami i zespołami.

Inną wadą jest potrzeba ciągłej komunikacji i dialogu (proces catchball). Może to być wyzwaniem w środowiskach, w których kultura organizacyjna w firmie nie sprzyja otwartej komunikacji. Hoshin Kanri wymaga także ciągłego monitorowania oraz może nie być odpowiednia dla wszystkich rodzajów organizacji. Firmy o bardziej dynamicznym, innowacyjnym charakterze mogą odczuwać, że rygorystyczna struktura Hoshin Kanri ogranicza ich kreatywność i zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe.

Zalety metody Hoshin Kanri

Kluczowym atutem metody Hoshin kanri jest jej zdolność do skutecznego łączenia długoterminowych celów strategicznych z codziennymi operacjami, dzięki czemu codzienne działania są w pełni zgodne z długoterminową wizją i misją firmy. Hoshin Kanri promuje także zaangażowanie wszystkich pracowników w proces zarządzania, a dyskusja nad celami i metodami ich realizacji sprawia, że pracownicy mogą nie tylko kształtować strategię firmy, ale też mogą bardziej zaangażować się w jej realizację.

Inną zaletą Hoshin Kanri jest jej elastyczność – opiera się ona na jasno określonych celach i rygorystycznych procesach, ale jest na bieżąco dostosowywana do zmieniających się celów biznesowych i rynku. Pomaga też w wyraźnym komunikowaniu priorytetów i celów w całej organizacji, co sprzyja lepszemu zarządzaniu zasobami i skutecznemu rozwiązywaniu problemów. Sprzyja też ciągłemu doskonaleniu organizacji.

Przykłady zastosowania metody Hoshin Kanri

Jednym z klasycznych przykładów zastosowania Hoshin Kanri jest przemysł samochodowy, gdzie metoda ta była używana do poprawy jakości produktów, efektywności produkcji i innowacji. Toyota jest jednym z najbardziej znanych przykładów firmy – zastosowała tę metodę w swoich operacjach w Ameryce Północnej, zaczynając od 2001 roku, aby skutecznie zarządzać szybkim wzrostem i zrównać strukturę organizacyjną ze wspólnym zestawem celów. W tym okresie firma doświadczyła różnych wyzwań, takich jak wielka recesja w 2008 roku, kryzys jakości w 2009 roku i tsunami w Sendai w Japonii w 2011 roku, które zakłóciło ich łańcuch dostaw, ale pomimo wyzwań, dzięki zastosowaniu Hoshin Kanri, szybko odzyskała zaufanie klientów.

Hoshin Kanri stosowano również w branży technologicznej do zarządzania rozwojem nowych produktów, usprawniania procesów wewnętrznych i realizacji ambitnych celów wzrostu. Metodę wykorzystywały m.in. Hewlett-Packard i Xerox. Jest ona również popularna w sektorze produkcyjnym.

Szpitale i inne instytucje opieki zdrowotnej wykorzystały Hoshin Kanri do poprawy jakości opieki, bezpieczeństwa pacjentów i efektywności operacyjnej. Ustanowienie jasnych celów strategicznych (np. redukcja czasu oczekiwania na leczenie czy zwiększenie satysfakcji pacjentów) i łączenie ich z codziennymi działaniami personelu pozwoliło poprawić jakość świadczonych usług. Stosowano ją także w edukacji – uczelnie i szkoły wykorzystywały ją do poprawy jakości nauczania, zwiększenia wskaźników ukończenia studiów oraz rozwoju programów edukacyjnych.