Segway i iluzja przełomu, czyli dlaczego technologia nie wystarczy, by zbudować rynek

W 2001 roku świat technologii wstrzymał oddech. Po miesiącach spekulacji, przecieków i szeptów o tajemniczym projekcie o kryptonimie „Ginger” Dean Kamen odsłonił wreszcie swoją rewolucję na kółkach – był to Segway. Co poszło nie tak? Historia firmy to opowieść o tym, jak najlepsza technologia świata może przegrać z rzeczywistością i dlaczego sam geniusz inżynieryjny nigdy nie wystarczy, by podbić rynek.

Czym był Segway?

Inwestorzy pokroju Jeffa Bezosa i Steve’a Jobsa przepowiadali, że Segway zmieni sposób projektowania miast^[1]. John Doerr twierdził, że to wynalazek większy niż Internet^[2]. Niemal dwie dekady później, w lipcu 2020 roku, ostatni Segway PT zjechał z taśmy produkcyjnej w atmosferze ciszy i obojętności^[3].

Segway PT (skrót od Personal Transporter) to dwukołowy, elektryczny pojazd osobisty, który na pierwszy rzut oka zdawał się łamać prawa fizyki. Kierowca stawał na platformie między dwoma równoległymi kołami, a urządzenie samo utrzymywało pionową pozycję dzięki systemowi żyroskopów i zaawansowanych algorytmów^[4].

Sterowanie było bardzo intuicyjne: pochylenie ciała do przodu oznaczało przyspieszenie, odchylenie do tyłu hamowanie. Skręcanie odbywało się przez delikatne ruchy drążka kierowniczego. Żadnych pedałów i tradycyjnych hamulców, tylko technologia dynamicznej stabilizacji, którą Kamen opracował wcześniej dla wózka inwalidzkiego iBot – sprawiała ona, że pojazd reagował na mikroruchy ciała kilkaset razy na sekundę^[5].

Parametry techniczne robiły wrażenie: prędkość maksymalna do 20 km/h, zasięg od 17 do 38 kilometrów na jednym ładowaniu w zależności od modelu, napęd całkowicie elektryczny^[6]. Segway miał być odpowiedzią na zatłoczone miasta – szybszy niż marsz i wystarczająco wolny, by nie wymagać prawa jazdy.

Dean Kamen, wynalazca znany wcześniej z przenośnej pompy insulinowej i wspomnianego wózka iBot, budował Segwaya w atmosferze niemal paranoidalnej tajemnicy. Pracownicy podpisywali wielostronicowe umowy o poufności, a sam projekt funkcjonował pod kryptonimami „Ginger” i „IT”^[7]. Kiedy w grudniu 2001 roku Kamen zaprezentował urządzenie w programie „Good Morning America”, oczekiwania były już tak wysokie, że niemal żaden produkt nie mógłby im sprostać^[8].

Dlaczego Segway upadł?

Pierwsze sygnały ostrzegawcze pojawiły się niemal natychmiast po premierze. Cena detaliczna Segwaya wynosiła około 5000 dolarów – w Polsce odpowiednik ponad 30 000 złotych^[9]. Za te pieniądze można było kupić używany samochód, kilka rowerów albo roczne bilety na komunikację miejską dla całej rodziny w większości miast. Dla przeciętnego konsumenta Segway był towarem luksusowym, którego praktyczna wartość w żaden sposób nie uzasadniała wydatku.

Kamen planował sprzedawać 10 000 sztuk tygodniowo. W pierwszych pięciu latach firma sprzedała łącznie około 23 000 egzemplarzy^[10]. Do momentu zakończenia produkcji w 2020 roku z fabryk wyjechało zaledwie 140 000 urządzeń – ułamek pierwotnych założeń^[11].

Problemy z ceną pogłębiał chaos regulacyjny. Segway był zbyt duży i zbyt szybki na chodniki, ale jednocześnie zbyt wolny i zbyt bezbronny na jezdnie. Miasta nie wiedziały, jak go sklasyfikować. San Francisco wprowadziło zakaz jazdy po chodnikach, podobne ograniczenia pojawiły się w Nowym Jorku, Wielkiej Brytanii i wielu innych jurysdykcjach^[12]. Kupując Segwaya, klient często nabywał pojazd, którym nie mógł legalnie jeździć w przestrzeni publicznej.

Doszedł do tego problem, który branża marketingowa ochrzciła mianem „dork factor” – czynnika obciachu^[13]. Segway stał się rekwizytem ochroniarzy w centrach handlowych i grup turystycznych przemierzających stare miasta pod czujnym okiem przewodnika. W kulturze masowej urządzenie pojawiało się głównie jako obiekt żartów – od komedii „Paul Blart: Mall Cop” po niezliczone memy internetowe^[14].

Wizerunkowi nie pomogły głośne wypadki. W 2003 roku prezydent George W. Bush spektakularnie spadł z Segwaya przed kamerami, próbując przejechać się po posiadłości rodzinnej w Kennebunkport^[15]. Wymiar wręcz antycznej tragedii miała śmierć Jimiego Heseldena, brytyjskiego miliardera, który w 2010 roku kupił firmę Segway – dziesięć miesięcy później Heselden zginął, spadając z klifu w Yorkshire podczas jazdy na terenowej wersji pojazdu^[16].

Segway cierpiał także na fundamentalny problem projektowy: był po prostu niepraktyczny w codziennym użytku. Ważył ponad 35 kilogramów – zbyt dużo, by wnieść go po schodach do mieszkania czy włożyć do bagażnika samochodu. Nie dało się go złożyć ani łatwo przechować. Gdy padał deszcz lub śnieg, zostawał w domu^[17].

Na ironię zakrawa fakt, który przyznała później prezeska firmy: maszyny były zbyt trwałe. Klienci korzystali z jednego egzemplarza przez 10-12 lat, co skutecznie hamowało sprzedaż nowych jednostek^[18].

W 2015 roku Segway Inc. został przejęty przez chińską firmę Ninebot za kwotę, która nigdy nie została oficjalnie ujawniona, ale według źródeł branżowych wynosiła około 80 milionów dolarów^[19] – ułamek miliardowych wycen, o których mówiono przed premierą. Pięć lat później, 15 lipca 2020 roku, produkcja oryginalnego modelu PT została ostatecznie zakończona^[20].

Czego możemy nauczyć się z historii Segway?

Historia Segwaya to podręcznikowy przykład przepaści między wynalazkiem a innowacją. Wynalazek to stworzenie czegoś nowego i pod tym względem Segway był triumfem inżynierii. Innowacja to wprowadzenie tego czegoś do życia ludzi w sposób, który rozwiązuje ich realne problemy – tu Segway poniósł spektakularną klęskę^[21].

Kamen rozwijał Segwaya w ścisłej tajemnicy, z dala od oczu potencjalnych użytkowników. Nie było testów rynkowych, grup fokusowych, iteracji opartych na feedbacku. Gdy produkt wreszcie ujrzał światło dzienne, okazało się, że rozwiązuje problem, którego większość ludzi nie odczuwała^[22]. Droga z punktu A do punktu B w mieście? Rower, autobus, własne nogi – opcji było mnóstwo, znacznie tańszych i prostszych.

Kolejna lekcja wiąże się z kontekstem użytkowania. Nawet najlepszy produkt potrzebuje ekosystemu, w którym może funkcjonować. Segway wjechał na rynek bez ścieżek, po których mógłby jeździć, bez przepisów, które określałyby jego status, bez parkingów i stacji ładowania^[23], co działało jak wprowadzenie samochodu w świecie bez dróg i stacji benzynowych.

Segway kosztował tyle co używany samochód, ale nie oferował porównywalnej użyteczności. W ekonomii behawioralnej mówi się o proporcji wartości do ceny, a w przypadku Segwaya ta proporcja była dla większości konsumentów nie do zaakceptowania^[24]. Gdy dekadę później na rynek weszły elektryczne hulajnogi – prostsze, lżejsze, kilkukrotnie tańsze – natychmiast zyskały masową popularność, choć technologicznie były znacznie mniej wyrafinowane^[25].

Hype, który poprzedził premierę Segwaya, stworzył niemożliwe do spełnienia standardy. Gdy produkt, zapowiadany jako „większy niż Internet”, okazał się po prostu sprawną deskorolką dla dorosłych, rozczarowanie było proporcjonalne do wcześniejszych oczekiwań^[26]. W marketingu technologicznym nadmierna obietnica może być równie zabójcza jak wadliwy produkt.

Kamen i jego zespół nie przewidzieli też faktu, że ludzie nie chcą wyglądać dziwnie w przestrzeni publicznej^[27]. Produkt może być funkcjonalny i innowacyjny, ale jeśli jego użytkowanie wiąże się ze społecznym dyskomfortem, będą go używać wyłącznie entuzjaści.

Ostatecznie Segway upadł, ponieważ był produktem świetnym, ale pozbawionym kontekstu, w którym mógłby zaistnieć. Jego technologia żyje dalej – w robotyce, w urządzeniach wspomagających mobilność, w hoverboardach i hulajnogach elektrycznych, które zalały miasta świata^[28]. Segway przegrał bitwę, ale jego DNA wygrało wojnę o mikromobilność.

Płynie z tego jedna prawda: technologia jest warunkiem koniecznym, ale nigdy wystarczającym. Rynek kupuje odpowiedzi na problemy, których jest świadomy, w cenach, które jest gotów zapłacić, w formach, które pasują do jego życia. Segway oferował przyszłość, ale taką, o którą nikt nie prosił.