8 przykładów macierzy BCG, które umożliwią Ci lepsze zarządzanie portfelem produktów

Każdy konsultant zna moment, gdy klient po prezentacji koncepcji, mówi, że to fajnie brzmi, ale chciałby zobaczyć, jak to działa w prawdziwym życiu. Pomóc w tym może macierz BCG; praktyczne narzędzie analizy strategicznej stosowane przez setki korporacji do zarządzania portfolio produktów.

Jak macierz BCG pomaga w zarządzaniu portfolio produktów?

Zarządzasz firmą z dziesiątkami produktów w ofercie. Jedne generują zyski, inne pochłaniają budżet, a jeszcze mają potencjał, którego nie potrafisz ocenić. Jak podjąć decyzję, gdzie inwestować, a co porzucić?

Pomóc w tym może macierz BCG, narzędzie stworzone przez Boston Consulting Group w 1970 roku, a konkretnie przez Bruce’a Hendersona. Zamiast podejmować decyzje intuicyjnie, menedżerowie otrzymują przejrzystą macierz do kategoryzacji produktów według dwóch najważniejszych wymiarów: udziału w rynku i tempa wzrostu branży. Proste? Tak. Skuteczne? Niezwykle.

Dzięki macierzy BCG skomplikowane decyzje biznesowe można sprowadzić do wizualnej reprezentacji, którą zrozumie każdy członek zarządu. Zamiast godzin dyskusji o tym, czy produkt X zasługuje na większy budżet marketingowy, wystarczy spojrzeć na jego pozycję w macierzy.

Firmy mają ograniczone środki finansowe i ludzkie. Macierz BCG pomaga określić, które produkty powinny otrzymać priorytetowe finansowanie (gwiazdy i znaki zapytania), a które można spokojnie „doić bez dodatkowych inwestycji (dojne krowy). To jak triaż na polu bitwy – najpierw ratujesz tych, którzy mają największe szanse na przeżycie i wygraną.

Gwiazdy i znaki zapytania działają na rynkach o wysokim tempie wzrostu, co oznacza potencjał na przyszłe zyski. Menedżerowie mogą świadomie kierować środki z dojnych krów do finansowania rozwoju tych perspektywicznych segmentów. Dzięki temu dzisiejsze przychody wspierają jutrzejszy wzrost.

Macierz BCG wymusza strategiczne myślenie o cyklu życia produktu. Każdy produkt kiedyś był znakiem zapytania, część z nich stała się gwiazdami, jeszcze mniej przekształciło się w dojne krowy. A niektóre nieuchronnie zmierzają w stronę psów. Zrozumienie tej dynamiki pozwala firmom przygotować się na zmiany, zanim staną się one kryzysem.

Macierz BCG ma jednak pewne ograniczenia, choćby fakt, że zakłada ona, że udział w rynku i tempo wzrostu to jedyne istotne zmienne, ignorując takie czynniki jak lojalność klientów, siła marki czy synergie między produktami. Nie zmienia to faktu, że najlepsi stratedzy traktują ją jako punkt wyjścia do analizy, a po ponad pięćdziesięciu latach od powstania wciąż stosuje się ją w salach konferencyjnych od Doliny Krzemowej po Tokio.

Jak wygląda przykład macierzy BCG?

Najlepszym sposobem zrozumienia praktycznego zastosowania macierzy BCG jest szczegółowa analiza portfeli produktów rzeczywistych firm. Najpierw można je zobaczyć na przykładzie produktów Apple:

1. iPhone’y – Gwiazdy portfolio

iPhone’y reprezentują klasyczną kategorię gwiazd w macierzy BCG. Według danych Statista, w drugim kwartale 2024 roku Apple osiągnął 17,7% udziału w globalnym rynku smartfonów, plasując się tuż za Samsungiem (18,3%)^[1]. Jednak prawdziwa siła iPhone’a ujawnia się na rynku amerykańskim – według Oberlo udział w rynku smartfonów w USA osiągnął rekordowe 61,3% w 2024 roku, co oznacza wzrost o trzy punkty procentowe rok do roku^[2]. To dominująca pozycja w segmencie premium, gdzie tempo wzrostu rynku wciąż pozostaje wysokie, szczególnie w kontekście adopcji technologii 5G i sztucznej inteligencji.

iPhone’y wymagają ogromnych nakładów finansowych na badania i rozwój. Apple zainwestował około 31 miliardów dolarów w R&D w roku fiskalnym 2024^[3]. Te znaczące inwestycje są konieczne dla utrzymania konkurencyjności w dynamicznym otoczeniu rynkowym, gdzie intensywność konkurencji ze strony producentów z Chin i Korei Południowej stale rośnie.

Pomimo wysokich kosztów, iPhone generuje największą część przychodów Apple – w 2024 roku odpowiadał za około 51% całkowitych przychodów firmy, czyli ponad 201 miliardów dolarów^[4]. Ta kategoria produktów doskonale ilustruje paradoks gwiazd: wysokie tempo wzrostu i wysoki udział w rynku generują znaczne przychody, ale jednocześnie wymagają ciągłych, dużych inwestycji w marketing, innowacje i utrzymanie pozycji lidera.

2. Komputery Mac – Dojne Krowy

Komputery Mac (MacBook, iMac, Mac mini) stanowią podręcznikowy przykład dojnych krów w portfolio Apple^[5]. Rynek komputerów osobistych to klasyczny rynek dojrzały, charakteryzujący się niskim tempie wzrostu – jest to nasycony rynek z ograniczonymi perspektywami rozwoju i stabilnymi wzorcami konsumpcji^[6].

Mimo niskiego wzrostu całego rynku, Apple utrzymuje silną pozycję konkurencyjną w segmencie premium, a w USA udział Mac w sprzedaży komputerów osobistych daje Apple solidną pozycję relatywnego udziału względem największego konkurenta^[7]. Ważna cecha dojnych krów – generowanie stabilnych zysków przy minimalnych nakładach inwestycyjnych – jest tu w pełni widoczna^[8].

Mac nie wymaga tak intensywnych inwestycji w marketing i rozwój jak iPhone, a jednak generuje stały strumień gotówki^[9]. Nadwyżka netto z tej kategorii finansuje inne, bardziej rozwojowe produkty w portfolio. To doskonały przykład, jak dojne krowy w niskim wzroście rynku mogą być dojone dla maksymalizacji zysków, które następnie wspierają gwiazdy i znaki zapytania^[10].

3. Apple TV+ – Znak Zapytania

Apple TV+ reprezentuje kategorię znaków zapytania – produktów o niepewnych perspektywach działających na rynkach o wysokim tempie wzrostu^[11]. Rynek platform streamingowych video-on-demand rósł dynamicznie w ostatnich latach i ma potencjał do dalszego wzrostu wraz z porzucaniem tradycyjnej telewizji kablowej^[12].

Jednak udział Apple TV+ ustępuje udziałom Netflixa i Disney+^[13]. Ta niska pozycja relatywnego udziału, połączona z wysokim tempem wzrostu rynku, klasyfikuje Apple TV+ jako produkt deficytowy wymagający znaczących inwestycji w produkcję oryginalnych treści^[14]. Szacunki mówią o miliardach dolarów rocznie wydawanych na content, a rentowność usługi jest niska lub wręcz ujemna^[15].

To klasyczny dylemat znaków zapytania: czy Apple powinien kontynuować agresywne inwestowanie w nadziei, że Apple TV+ stanie się gwiazdą i zdobędzie większy udział w rynku? Czy może należy ograniczyć zaangażowanie i zaakceptować niszową pozycję^[16]? Decyzja wymaga dokładnej analizy przyszłych dochodów, potencjału wzrostu udziału i długoterminowej strategii ekosystemu Apple.

4. iPod – Od Gwiazdy do Psa

iPod stanowi fascynujący przykład produktu, który przeszedł przez wszystkie fazy cyklu życia produktu w macierzy BCG^[17]. W latach 2005-2010 iPod był niewątpliwą gwiazdą – dominował na szybko rosnącym rynku przenośnych odtwarzaczy muzyki, generował miliardowe przychody i wymagał znacznych inwestycji w innowacje (iPod nano, iPod shuffle, iPod touch)^[18].

Z czasem, gdy rynek odtwarzaczy dojrzewał, iPod miał szansę przekształcić się w dojną krowę. Jednak rozwój smartfonów – ironicznie, głównie własnych iPhone’ów Apple – całkowicie go zmienił^[19]. Konsumenci przestali potrzebować oddzielnego urządzenia do muzyki, preferując wielofunkcyjny smartfon. iPod stopniowo tracił udział w rynku, który sam z siebie się kurczył – klasyczny przykład psa w macierzy BCG: niski udział w niskim wzroście (faktycznie ujemnym) rynku^[20].

Apple oficjalnie zakończył produkcję iPoda w maju 2022 roku, będąc rezultatem przegranej walki konkurencyjnej z własnymi produktami i fundamentalnymi zmianami w sposobie konsumpcji muzyki (streaming zamiast pobierania plików)^[21]. To doskonała ilustracja, jak produkty naturalnie ewoluują przez macierz BCG i jak ważne jest rozpoznanie momentu, kiedy dezinwestycja jest właściwą strategią^[22].

Można także spojrzeć na przykłady z innych firm:

5. Amazon Web Services – gwiazda chmury obliczeniowej

Amazon Web Services (AWS) to podręcznikowy przykład gwiazdy w sektorze technologicznym. Dział chmury obliczeniowej Amazona dominuje na jednym z najszybciej rosnących rynków w historii technologii – według Gartner rynek Infrastructure as a Service (IaaS) wzrósł o 22,5% w 2024 roku, osiągając wartość 171,8 miliarda dolarów^[23]. AWS utrzymuje pozycję lidera z udziałem rynkowym przekraczającym 30%, wyprzedzając Microsoft Azure i Google Cloud^[24].

W 2023 roku AWS wygenerował przychody na poziomie około 90,8 miliarda dolarów, co stanowiło wzrost o 13% rok do roku^[25]. To, co czyni AWS klasyczną gwiazdą, to połączenie wysokiego udziału w szybko rosnącym rynku z koniecznością ciągłych, ogromnych inwestycji w centra danych, infrastrukturę i rozwój nowych usług. Amazon nieustannie rozbudowuje swoją globalną sieć serwerowni, inwestując miliardy dolarów rocznie, aby utrzymać przewagę technologiczną nad konkurencją^[26].

Strategiczna wartość AWS wykracza jednak poza same przychody. Dywizja chmurowa generuje znacznie wyższe marże niż podstawowy biznes e-commerce Amazona, stając się de facto motorem zyskowności całej korporacji. To pokazuje, jak gwiazda w portfolio może nie tylko generować przychody, ale fundamentalnie zmieniać profil finansowy firmy.

6. Coca-Cola Classic – dojna krowa napojowa

Coca-Cola Classic to jeden z najbardziej ikonicznych przykładów dojnej krowy w historii marketingu. Marka dominuje globalny rynek napojów gazowanych od ponad stulecia, utrzymując udział rynkowy przekraczający 40% w kategorii cola na świecie^[27]. Jednocześnie sam rynek napojów gazowanych charakteryzuje się niskim tempem wzrostu – konsumenci coraz częściej sięgają po zdrowsze alternatywy, co ogranicza perspektywy ekspansji^[28].

Pomimo dojrzałości rynku, Coca-Cola Classic pozostaje maszyną do generowania gotówki. Silna rozpoznawalność marki, globalna sieć dystrybucji i lojalna baza klientów pozwalają firmie osiągać stabilne przychody bez konieczności ponoszenia astronomicznych nakładów na marketing czy innowacje produktowe^[29]. Formuła napoju pozostaje praktycznie niezmieniona od dziesięcioleci – to ostateczny dowód na to, że dojna krowa nie potrzebuje rewolucji, tylko konsekwentnego zarządzania.

Środki generowane przez Coca-Cola Classic finansują rozwój nowych produktów firmy – od wód smakowych, przez napoje energetyczne, po kawę gotową do picia. To klasyczny model, w którym dojrzały, stabilny produkt wspiera innowacje i eksperymenty rynkowe w innych segmentach portfolio^[30].

7. Meta Reality Labs (Oculus VR) – znak zapytania metawersum

Dywizja Reality Labs należąca do Meta Platforms (dawniej Facebook) to spektakularny przykład znaku zapytania w macierzy BCG. Segment obejmujący gogle VR Oculus Quest oraz projekty związane z rzeczywistością rozszerzoną i metawersum działa na rynku o ogromnym potencjale wzrostu – globalny rynek VR/AR osiągnął wartość 44,7 miliarda dolarów w 2024 roku^[31].

Problem w tym, że Meta wciąż nie osiągnęła dominującej pozycji w tej przestrzeni. W trzecim kwartale 2023 roku Reality Labs odnotował stratę operacyjną na poziomie 3,7 miliarda dolarów^[32]. Łączne inwestycje Meta w tę dywizję w latach 2022-2023 przekroczyły 36 miliardów dolarów^[33]. To kolosalne nakłady przy wciąż niepewnym zwrocie.

Adopcja technologii VR pozostaje wolniejsza niż zakładano – wysokie ceny urządzeń i ograniczona liczba atrakcyjnych zastosowań hamują masowe przyjęcie^[34]. Meta od lat stoi przed dylematem: kontynuować agresywne inwestycje w nadziei, że metawersum stanie się następną wielką platformą technologiczną, czy ograniczyć straty i poczekać na dojrzalszy rynek? Ostateczny werdykt rynku poznamy za kilka lat.

8. BlackBerry – pies, który kiedyś był królem

Historia BlackBerry to przestroga dla każdej firmy technologicznej. Na początku XXI wieku smartfony kanadyjskiej firmy Research In Motion były symbolem statusu – fizyczna klawiatura QWERTY i usługa BlackBerry Messenger czyniły je nieodzownym narzędziem dla korporacyjnych profesjonalistów i polityków na całym świecie^[35]. W szczytowym momencie w 2009 roku BlackBerry kontrolował około 20% globalnego rynku smartfonów^[36].

A potem pojawił się iPhone. Apple’owski smartfon z ekranem dotykowym zrewolucjonizował branżę, a BlackBerry nie zdołał się dostosować. Firma zbyt długo trzymała się fizycznej klawiatury, nie doceniła znaczenia ekosystemu aplikacji i zareagowała zbyt wolno na zmieniające się preferencje konsumentów^[37]. Udział rynkowy spadł poniżej 1%, co automatycznie zepchnęło produkty firmy do kategorii psów^[38].

BlackBerry próbował różnych strategii ratunkowych – od systemu operacyjnego BB10, przez współpracę z Androidem, po licencjonowanie marki zewnętrznym producentom. Żadna nie przyniosła sukcesu^[39]. Firma ostatecznie wycofała się z produkcji własnych urządzeń, koncentrując się na oprogramowaniu dla przedsiębiorstw i rozwiązaniach cyberbezpieczeństwa. To klasyczny przykład psa, który pochłaniał zasoby bez perspektyw na odwrócenie trendu i słusznej decyzji o dezinwestycji, zanim straty stały się nie do udźwignięcia.