Metodyka Scrum – co to jest i na czym polega?

Scrum, jako jedna z najczęściej stosowanych metodyk Agile, zmienił sposób zarządzania projektami na całym świecie. Na czym polega Scrum i jakie są jego zastosowania?

Z tego artykułu dowiesz się m.in.:

• Czym jest metodyka Scrum i jaka jest jej historia?
• Jakie są zależności między metodyką Scrum a Agile?
• Jakie są role w metodyce Scrum?
• Czym są artefakty metodyki Scrum?
• Czym są wydarzenia metodyki Scrum?
• Jakie są zastosowania metodyki Scrum?
• Jakie są wyzwania metodyki Scrum?

Metodyka Scrum – definicja i historia

Scrum to popularna metodyka zarządzania projektami, szczególnie w obszarze rozwoju oprogramowania. Jej głównym celem jest dostarczanie wartościowych produktów w krótkich, iteracyjnych cyklach zwanych sprintami. Scrum opiera się na trzech filarach^{[1] [2]}:

• Transparentność zapewnia, że wszystkie aspekty procesu są widoczne dla zespołu i interesariuszy.
• Inspekcja polega na regularnym sprawdzaniu postępów.
• Adaptacja polega na dostosowywaniu działań w odpowiedzi na wyniki inspekcji.

Scrum to zwinna metodyka zarządzania projektami, która wykorzystuje iteracyjne cykle, zdefiniowane role i regularne spotkania, aby efektywnie dostarczać wartościowe produkty.

Definicja metodyki Scrum

Historia metodyki Scrum sięga lat 80. XX wieku, kiedy to Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka opublikowali artykuł „The New New Product Development Game” w Harvard Business Review w 1986 roku^[3]. W tym artykule przedstawili nowatorskie podejście do zarządzania projektami, porównując je do rugby, gdzie zespół pracuje jako całość, przekazując piłkę w sposób ciągły.

Termin „scrum” został po raz pierwszy użyty w kontekście zarządzania projektami w artykule przez Takeuchi i Nonakę, ale na początku lat 90., Jeff Sutherland i Ken Schwaber zaczęli rozwijać metodykę Scrum. Bazując na koncepcjach Takeuchiego i Nonakiego, Sutherland, pracując w firmie Easel Corporation, stworzył pierwsze ramy Scrum w 1993 roku. W tym samym czasie Schwaber, w swojej firmie Advanced Development Methods, niezależnie pracował nad podobnymi ideami^{[4] [5]}.

Obaj pionierzy spotkali się na konferencji OOPSLA (Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications) w 1995 roku, gdzie wspólnie przedstawili swoją wersję metodyki Scrum – był to moment, który zainicjował szerokie zainteresowanie metodyką Scrum w społeczności IT^[6].

W 2001 roku Sutherland i Schwaber, wraz z siedemnastoma innymi liderami z branży, uczestniczyli w spotkaniu w Snowbird w Utah, gdzie powstał Manifest Agile^[7] – zawierał on cztery główne wartości i dwanaście zasad, które miały na celu promowanie elastyczności, współpracy i dostarczania wartości w projektach IT, a Scrum stał się jedną z najbardziej popularnych metodyk w ramach Agile i z biegiem lat ewoluował, co przyczyniło się do jego szerokiego przyjęcia i adaptacji w różnych sektorach przemysłu.

Metodyka Scrum a Agile

W tym miejscu warto podkreślić, że Scrum i metodologia Agile są ze sobą powiązane, ale nie są tożsame. Agile to zbiór wartości i zasad, które precyzuje Manifest Agile, opublikowany w 2001 roku:

• ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia,
• działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację,
• współpraca z klientem ponad negocjacje umów,
• reagowanie na zmiany ponad trzymanie się planu.

Scrum implementuje zasady i wartości Agile poprzez konkretne praktyki, role i artefakty. Mówiąc krótko – Agile jest sposobem myślenia i zestawem zasad, natomiast Scrum jest konkretną metodyką, która realizuje te zasady w praktyce. Inne metodyki Agile, takie jak Kanban, Lean Management czy Extreme Programming też realizują wartości i zasady Agile, ale każda z nich ma unikalne podejście i praktyki.

Role w metodyce Scrum

W metodyce Scrum wyróżnia się trzy główne role^{[8] [9]} – każda z nich ma specyficzne obowiązki i odpowiedzialności, ale razem wspierają proces iteracyjnego dostarczania wartości:

• Product Owner (właściciel produktu) odpowiada za maksymalizację wartości produktu, którą wytwarza zespół. Zarządza backlogiem produktu, ustala priorytety i dba o to, aby wymagania były jasne i zrozumiałe dla zespołu deweloperskiego. Oprócz tego komunikuje się z interesariuszami, aby zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania oraz przekazuje je zespołowi.
• Scrum Master odpowiada za wspieranie zespołu scrumowego oraz dba, żeby jego członkowie rozumieli i stosowali zasady i praktyki Scrum. Pełni rolę lidera i pomaga zespołowi usuwać przeszkody, które mogą utrudniać ich pracę. Oprócz tego dba o komunikację między zespołem a interesariuszami, a także organizuje i facylituje (czyli ułatwia przebieg) wydarzeń Scrum, takich jak planowanie sprintu, codzienne spotkania stand-up, przeglądy sprintu i retrospektywy. Wspiera też zespół w samoorganizacji i ciągłym doskonaleniu.
• Zespół deweloperski składa się z profesjonalistów odpowiedzialnych za dostarczenie przyrostu produktu na koniec każdego sprintu. Zespół powinien być interdyscyplinarny i samoorganizujący się, więc powinien posiadać wszystkie umiejętności niezbędne do realizacji zadań i powinien móc i umieć samodzielnie decydować, jak najlepiej wykonać daną pracę. Zespoły pracują nad zadaniami wybranymi do realizacji w sprincie, zgodnie z priorytetami ustalonymi przez właściciela produktu, tworząc wysokiej jakości przyrost produktu zgodny z ustalonymi kryteriami „gotowości”. Oprócz tego zajmują się regularną inspekcją i adaptacją pracy w codziennych spotkaniach stand-up.

Artefakty metodyki Scrum

W metodyce Scrum wyróżnia się trzy główne artefakty, niezbędne, żeby zarządzać pracą zespołu oraz śledzić postępy w realizacji projektu – te mierzy się za pomocą zobowiązań^{[10] [11]}.

Backlog produktu

Pierwszym jest backlog produktu (ang. product backlog), czyli dynamiczna lista wszystkich zadań, funkcji, ulepszeń i poprawek, które mają być zrealizowane w produkcie – jego zobowiązaniem jest konkretny cel produktu. Jest on ciągle aktualizowany w miarę pojawiania się nowych wymagań, zmian w priorytetach oraz zdobywania wiedzy na temat produktu i rynku, a pozycje w nim porządkuje się według priorytetu, co oznacza, że najważniejsze zadania znajdują się na górze listy. Pozycje na górze są bardziej szczegółowe i gotowe do realizacji, podczas gdy te na dole mogą być mniej doprecyzowane.

Backlog sprintu

Backlog sprintu (ang. sprint backlog) to lista zadań wybranych do realizacji w bieżącym sprincie, wraz z planem ich wykonania. Zawiera on zadania wybrane z backlogu produktu na podstawie priorytetów oraz celu sprintu ustalonego podczas jego planowania. Może być modyfikowany przez zespół w trakcie sprintu, aby dostosować się do nowych informacji lub zmieniających się warunków. Co ważne, backlog sprintu jest własnością zespołu deweloperskiego, który samodzielnie decyduje, jak najlepiej zrealizować wybrane zadania.

Przyrost

Przyrost (ang. increment) to potencjalnie możliwa do wdrożenia wersja produktu, która jest wynikiem pracy zespołu w trakcie sprintu. Każdy przyrost musi być zgodny z definicją gotowości (ang. definition of done lub definition of ready), która jest jednocześnie jego zobowiązaniem. Przyrost reprezentuje wartość dodaną do produktu na koniec każdego sprintu oraz musi być kompletny i gotowy do wdrożenia, czyli musi spełniać wszystkie wymagania określone w definicji gotowości. Przyrosty są kumulatywne – każdy nowy przyrost zawiera wszystkie poprzednie zmiany i ulepszenia.

Osobno warto omówić definicję gotowości – chociaż nie jest formalnie klasyfikowana jako jeden z głównych artefaktów Scrum, pomaga ona zrozumieć, kiedy praca jest kompletna. Zawiera ona jasne i szczegółowe kryteria, które muszą być spełnione, aby przyrost mógł być uznany za gotowy. Cały zespół scrumowy musi się co do nich zgadzać i konsekwentnie je stosować.

Wydarzenia metodyki Scrum

W metodyce Scrum istnieje kilka wydarzeń (zwanych również ceremoniami), które strukturyzują pracę zespołu i pozwalają iteracyjnie rozwijać produkt^{[12] [13]}. Podstawą jest sprint – podstawowy blok czasowy w Scrumie, podczas którego zespół realizuje zaplanowane zadania i dostarcza przyrost produktu. Trwają zazwyczaj od jednego do czterech tygodni, a każdy z nich ma zdefiniowany cel, który zespół stara się osiągnąć. Sprinty następują jeden po drugim bez przerw.

Planowanie sprintu (ang. sprint planning) to spotkanie rozpoczynające każdy sprint. W jego trakcie określa się cel sprintu i wybiera zadania z backlogu produktu do realizacji oraz rozbija się wybrane zadania na bardziej szczegółowe elementy. W planowaniu uczestniczą wszyscy członkowie zespołu, którzy jednocześnie zobowiązują się do realizacji wybranych zadań.

Codzienny scrum (ang. daily scrum) to krótkie, maksymalnie 15-minutowe spotkanie, odbywające się każdego dnia sprintu. Jego cele to synchronizacja działań zespołu i planowanie pracy na najbliższe 24 godziny. W ich trakcie każdy członek zespołu odpowiada, co zrobił wczoraj, co planuje zrobić dzisiaj i czy napotkał jakieś przeszkody. Spotkanie odbywa się o tej samej porze każdego dnia, żeby utrzymać transparentności postępów oraz szybko identyfikować i rozwiązywać problemy.

Przegląd sprintu (ang. sprint review) to spotkanie odbywające się na koniec sprintu, podczas którego zespół prezentuje przyrost produktu ukończony w trakcie sprintu, a interesariusze dostarczają informacji zwrotnych, które mogą wpłynąć na przyszłe prace. Na podstawie uzyskanych informacji właściciel produktu może zaktualizować backlog produktu.

Retrospektywa sprintu (ang. sprint retrospective) to spotkanie odbywające się po przeglądzie sprintu, w trakcie którego zespół analizuje, co poszło dobrze, co można poprawić i co należy zmienić. Na podstawie dyskusji wspólnie opracowuje plan działania, aby usprawnić swoje procesy w nadchodzących sprintach.

Zastosowania metodyki Scrum

Metodyka Scrum jest najbardziej popularna w branży IT, gdzie stosuje się ją w zarządzaniu projektami związanymi z tworzeniem oprogramowania. Dzięki niej zespoły mogą efektywnie planować, realizować i dostarczać funkcjonalne przyrosty produktu w krótkich, iteracyjnych cyklach, co pozwala szybko wprowadzać zmiany i adaptować produkty do nowych potrzeb użytkowników.

Poza IT Scrum stosuje się też m.in.:

• W marketingu pomaga zespołom w organizacji kampanii, zarządzaniu projektami promocyjnymi i szybkim dostosowywaniu strategii do warunków rynkowych.
• W produkcji może być wykorzystywany do optymalizacji procesów produkcyjnych, zarządzania projektami inżynieryjnymi i poprawy jakości produktów.
• W badaniach i rozwoju metodyka pomaga zespołom w organizacji prac badawczych, zarządzaniu eksperymentami i szybszym wdrażaniu innowacji.

Scrum przydaje się tez w organizacjach non-profit, gdzie może wspierać zarządzanie projektami społecznymi, organizację wydarzeń i efektywne zarządzanie zasobami. W każdej z tych branż Scrum pomaga zespołom w lepszym zarządzaniu pracą, zwiększeniu efektywności, poprawie komunikacji i szybszym dostarczaniu wartości dla interesariuszy.

Wyzwania metodyki Scrum

Jednym z głównych wyzwań Scrumu jest potrzeba wysokiego poziomu dyscypliny i samodyscypliny w zespole – brak odpowiedniego zaangażowania i konsekwencji w przestrzeganiu zasad Scrum może prowadzić do nieefektywności i chaosu. Jednocześnie, żeby Scrum był skuteczny, musi być wdrażany przez doświadczonego Scrum Mastera, który potrafi skutecznie usunąć przeszkody i wspierać zespół w realizacji zadań.

Scrum wymaga też pełnego zaangażowania wszystkich członków zespołu w regularne spotkania, co może być czasochłonne i męczące, szczególnie dla zespołów pracujących nad wieloma projektami jednocześnie.

Powyższe ograniczenia nie zmieniają faktu, że zalety metodyki Scrum przeważają nad jej wadami. Przede wszystkim wspiera ona iteracyjne podejście do tworzenia produktów, co pozwala szybko dostosować produkt do zmieniających się wymagań i warunków rynkowych. Z kolei regularne spotkania zapewniają transparentność i pozwalają w krótkim czasie rozwiązywać pojawiające się problemy.

Warto też podkreślić, że Scrum promuje współpracę i komunikację w zespole, a to sprzyja wzajemnemu wsparciu i przekłada się na ogólną poprawę wydajności zespołu. Ponadto, Scrum pozwala dostarczać wartościowe przyrosty produktu w krótkich i kontrolowanych cyklach, dzięki czemu można szybciej wprowadzać poprawki na podstawie uzyskanych informacji zwrotnych od interesariuszy. Skutkuje to większą elastycznością zespołu i poprawą zadowolenia klientów.