Uber w Chinach, czyli jak lokalny rynek pokonał międzynarodowego giganta

Historia Ubera w Chinach nie jest dowodem na to, że globalne firmy nie mogą wygrywać na lokalnych rynkach. Jest dowodem na to, że nie mogą tego robić arogancko, bowiem współcześnie wygrywają nie ci, którzy mają największy kapitał, ale ci, którzy potrafią najlepiej słuchać, obserwować i dostosowywać się szybciej niż lokalna konkurencja.

Jak Uber próbował podbić Chiny?

Kiedy Uber wszedł do Chin w 2014 roku, nie był już startupem szukającym swojego miejsca – był globalnym gigantem z ambicją zdominowania jednego z najbardziej obiecujących rynków świata. Chiny miały ponad dziesięciokrotnie więcej zarejestrowanych taksówkarzy niż Stany Zjednoczone, a miasta takie jak Pekin czy Szanghaj oferowały skalę operacyjną, o której Dolina Krzemowa mogła tylko marzyć. Uber był pewien, że jego model biznesowy zrewolucjonizuje rynek przewozów w Państwie Środka tak samo, jak zrobił to w USA, ale rzeczywistość okazała się bardziej złożona.

Pekin był setnym miastem, w którym Uber uruchomił swoje usługi – i od razu jednym z najszybciej rosnących. Firma weszła na rynek z pakietem technologii i innowacji, które przyniosły jej globalną sławę:

• aplikacja mobilna do łączenia pasażerów z kierowcami,
• automatyczne płatności kartą,
• dynamiczne ceny (surge pricing),
• elastyczne modele współpracy z kierowcami.

Uber promował się jako przedstawiciel „gospodarki współdzielenia”, a jego przewagą miała być niska struktura kosztów – firma nie posiadała floty, nie zatrudniała kierowców na etat i mogła szybko skalować działalność^[1].

Pierwsze działania były dynamiczne – Uber inwestował miliardy dolarów w dotacje, obniżał ceny dla pasażerów i podwyższał wynagrodzenia dla kierowców. Wprowadził także specjalną, tańszą usługę People’s Uber – formę carpoolingu skierowaną do szerszej grupy użytkowników^[2].

Co nie udało się w chińskiej przygodzie Ubera?

Uber w Chinach próbował zastosować ten sam model działania, który przyniósł mu sukces na Zachodzie: szybka ekspansja, ignorowanie lub obchodzenie przepisów, bezpośrednia walka z regulatorami, brak głębokiego dostosowania kulturowego. Tyle że Chiny to nie USA.

Uber przez długi czas polegał wyłącznie na kartach kredytowych, które w Chinach są rzadko używane. Didi i Kuaidi (lokalni konkurenci) od początku wspierali Alipay i WeChat Pay – dwa dominujące systemy płatności mobilnych. Dopiero z czasem wdrożył Alipay, ale stracony impet był trudny do nadrobienia^[3].

Uber korzystał z Google Maps, które w Chinach były nieprecyzyjne i ograniczane przez rząd. Dopiero po czasie firma nawiązała współpracę z Baidu i przeszła na lokalne mapy – ale znów: za późno^[4].

Uber automatyzował proces zamawiania przejazdu, nie pozwalając kierowcom na wybór czy negocjację warunków. Didi dawało kierowcom większą swobodę, np. możliwość negocjacji napiwków czy akceptacji zleceń – co bardziej odpowiadało lokalnym zwyczajom i oczekiwaniom ^[5].

Największym błędem Ubera było jednak nie tyle niedopasowanie produktu, co niezrozumienie kultury. Strategia firmy – zorientowana na przełamywanie barier, ignorowanie regulacji i walkę z władzami – była zgodna z amerykańskim indywidualizmem i niskim dystansem władzy. W Chinach jednak dominują kolektywizm, szacunek dla autorytetu i unikanie niepewności. Model Ubera, który zakładał działanie „w szarej strefie” i obchodzenie przepisów, wywoływał opór lokalnych władz i społeczności^[6].

Didi, przeciwnie, współpracowało z władzami miejskimi, firmami taksówkowymi i instytucjami państwowymi. Zamiast burzyć istniejący system, dostosowywało się do niego. Efekt? Gdy pojawiły się nowe regulacje, to Didi je spełniało jako pierwsze, a Uber nie nadążał za lokalnymi wymaganiami^[7].

Jednym z najbardziej brutalnych etapów walki była tzw. wojna subwencyjna. Uber i Didi przez kilka lat konkurowały, oferując kierowcom coraz wyższe wynagrodzenia, a pasażerom coraz niższe ceny. Uber tracił ponad miliard dolarów rocznie, subsydiując swoją obecność na rynku chińskim i to przy braku gwarancji, że kiedykolwiek osiągnie rentowność^[8].

W 2016 roku Uber się poddał. Sprzedał swoją chińską działalność Didi Chuxing w zamian za mniejszościowy udział w firmie. Formalnie był to „deal partnerski”, w praktyce – wycofanie się z pola bitwy, na którym nie miał szans^[9].

Czego można nauczyć się z chińskiej porażki Ubera?

Porażka Ubera w Chinach to studium przypadku, które powinno znaleźć się na liście obowiązkowych lektur każdego lidera, który marzy o podboju rynków zagranicznych. Bo choć Uber dysponował technologią, pieniędzmi i przewagą globalnej rozpoznawalności, ale przegrał – spektakularnie – z lokalnym konkurentem, który lepiej rozumiał, gdzie gra się toczy i według jakich zasad.

Lokalna kultura to nie drobny szczegół, który można zignorować. Strategia Ubera idealnie sprawdzała się na rynkach zachodnich, ale w Chinach przeniesienie amerykańskiego modelu 1:1 było nie tylko nieadekwatne – było w oczach władz i konsumentów niemądre, a chwilami wręcz obraźliwe.

Uber opierał się na Google Maps i płatnościach kartą kredytową – dwóch rozwiązaniach, które były w Chinach mało funkcjonalne lub wręcz bezużyteczne. Lokalny konkurent Didi od początku korzystał z Baidu Maps, Alipay i WeChat Pay, a także oferował płatność gotówką.

Uber polegał na sile swojej globalnej marki i znanych inwestorach. Didi zbudowało za to powiązania z Tencentem, Alibabą, lokalnymi władzami, przewoźnikami i użytkownikami. To, co Uber traktował jako „zewnętrzne”, Didi uznało za sedno strategii i to ono zgarnęło pulę.

Uber próbował „kupić” rynek – dosłownie. Subsydiował przejazdy, płacił kierowcom ponad rynek, walczył o udział w rynku za wszelką cenę, ale bez lojalności klientów, z niedopasowaną technologią i konfliktem kulturowym, pieniądze tylko opóźniały nieuniknione.

Uber nie przegrał dlatego, że miał zły produkt. Przegrał, bo nie zbudował lokalnej wersji siebie. Nie zmienił modelu, tonu, procesu. Próbował kopiować, zamiast adaptować, ale rynki są różne nie tylko językiem, ale wartościami, regulacjami, historią i nawykami, więc okazało się, że to droga donikąd.