Macierz BCG: przykład. Jak może wyglądać w praktyce?

Każdy konsultant zna moment, gdy klient po prezentacji koncepcji pyta: “To fajnie brzmi, ale pokaż mi, jak to działa w prawdziwym życiu”. Pomaga w tym Macierz BCG, która jest praktyczne narzędzie analizy strategicznej, które setki globalnych korporacji używają do zarządzania portfolio produktów wartych miliardy dolarów.

Z tego artykułu dowiesz się m.in.:

• Jak wygląda przykład macierzy BCG?
• Gdzie i kiedy stosuje się macierz BCG?

Jak wygląda przykład macierzy BCG?

Najlepszym sposobem zrozumienia praktycznego zastosowania macierzy BCG jest szczegółowa analiza portfela produktów rzeczywistej firmy. Apple Inc. stanowi doskonały przykład przedsiębiorstwa, które konsekwentnie wykorzystuje strategiczne zarządzanie portfolio do maksymalizacji zysków i utrzymania pozycji rynkowej lidera innowacji w danej branży.

iPhone’y – Gwiazdy portfolio

iPhone’y reprezentują klasyczną kategorię “gwiazd” w macierzy BCG. Według danych Statista, w drugim kwartale 2024 roku Apple osiągnął 17,7% udziału w globalnym rynku smartfonów, plasując się tuż za Samsungiem (18,3%)^[1]. Jednak prawdziwa siła iPhone’a ujawnia się na rynku amerykańskim – według Oberlo udział w rynku smartfonów w USA osiągnął rekordowe 61,3% w 2024 roku, co oznacza wzrost o trzy punkty procentowe rok do roku^[2]. To dominująca pozycja w segmencie premium, gdzie tempo wzrostu rynku wciąż pozostaje wysokie, szczególnie w kontekście adopcji technologii 5G i sztucznej inteligencji.

iPhone’y wymagają ogromnych nakładów finansowych na badania i rozwój. Apple zainwestował około 31 miliardów dolarów w R&D w roku fiskalnym 2024^[3]. Te znaczące inwestycje są konieczne dla utrzymania konkurencyjności w dynamicznym otoczeniu rynkowym, gdzie intensywność konkurencji ze strony producentów z Chin i Korei Południowej stale rośnie. Pomimo wysokich kosztów, iPhone generuje największą część przychodów Apple – w 2024 roku odpowiadał za około 51% całkowitych przychodów firmy, czyli ponad 201 miliardów dolarów^[4]. Ta kategoria produktów doskonale ilustruje paradoks gwiazd: wysokie tempo wzrostu i wysoki udział w rynku generują znaczne przychody, ale jednocześnie wymagają ciągłych, dużych inwestycji w marketing, innowacje i utrzymanie pozycji lidera.

Komputery Mac – Dojne Krowy

Komputery Mac (MacBook, iMac, Mac mini) stanowią podręcznikowy przykład “dojnych krów” w portfolio Apple. Rynek komputerów osobistych to klasyczny rynek dojrzały, charakteryzujący się niskim tempie wzrostu – jest to nasycony rynek z ograniczonymi perspektywami rozwoju i stabilnymi wzorcami konsumpcji.

Mimo niskiego wzrostu całego rynku, Apple utrzymuje silną pozycję konkurencyjną w segmencie premium, a w USA udział Mac w sprzedaży komputerów osobistych daje Apple solidną pozycję relatywnego udziału względem największego konkurenta. Kluczowa cecha dojnych krów – generowanie stabilnych zysków przy minimalnych nakładach inwestycyjnych – jest tu w pełni widoczna.

Mac nie wymaga tak intensywnych inwestycji w marketing i rozwój jak iPhone, a jednak generuje stały strumień gotówki. Nadwyżka netto z tej kategorii finansuje inne, bardziej rozwojowe produkty w portfolio. To doskonały przykład, jak dojne krowy w niskim wzroście rynku mogą być “dojone” dla maksymalizacji zysków, które następnie wspierają gwiazdy i znaki zapytania.

Apple TV+ – Znak Zapytania

Apple TV+ reprezentuje kategorię “znaków zapytania” – produktów o niepewnych perspektywach działających na rynkach o wysokim tempie wzrostu. Rynek usług streamingowych video-on-demand rósł w ostatnich latach i ma potencjał do dalszego wzrostu wraz z porzucaniem tradycyjnej telewizji kablowej.

Jednak udział Apple TV+ ustępuje udziałom Netflixa i Disney+Ta niska pozycja relatywnego udziału, połączona z wysokim tempem wzrostu rynku, klasyfikuje Apple TV+ jako produkt deficytowy wymagający znaczących inwestycji w produkcję oryginalnych treści. Szacunki mówią o miliardach dolarów rocznie wydawanych na content, a rentowność usługi jest niska lub wręcz ujemna.

To klasyczny dylemat znaków zapytania: czy Apple powinien kontynuować agresywne inwestowanie w nadziei, że Apple TV+ stanie się gwiazdą i zdobędzie większy udział w rynku? Czy może należy ograniczyć zaangażowanie i zaakceptować niszową pozycję? Decyzja wymaga dokładnej analizy przyszłych dochodów, potencjału wzrostu udziału i długoterminowej strategii ekosystemu Apple.

iPod – Od Gwiazdy do Psa

iPod stanowi fascynujący przykład produktu, który przeszedł przez wszystkie fazy cyklu życia produktu w macierzy BCG. W latach 2005-2010 iPod był niewątpliwą gwiazdą – dominował na szybko rosnącym rynku przenośnych odtwarzaczy muzyki, generował miliardowe przychody i wymagał znacznych inwestycji w innowacje (iPod nano, iPod shuffle, iPod touch).

Z czasem, gdy rynek odtwarzaczy dojrzewał, iPod miał szansę przekształcić się w dojną krowę. Jednak rozwój smartfonów – ironicznie, głównie własnych iPhone’ów Apple – całkowicie zmienił rynek. Konsumenci przestali potrzebować oddzielnego urządzenia do muzyki, preferując wielofunkcyjny smartphone. iPod stopniowo tracił udział w rynku, który sam z siebie się kurczył – klasyczny przykład psa w macierzy BCG: niski udział w niskim wzroście (faktycznie ujemnym) rynku.

Apple oficjalnie zakończył produkcję iPoda w maju 2022 roku, będąc rezultatem przegranej walki konkurencyjnej z własnymi produktami i fundamentalnymi zmianami w sposobie konsumpcji muzyki (streaming zamiast pobierania plików). To doskonała ilustracja, jak produkty naturalnie ewoluują przez macierz BCG i jak ważne jest rozpoznanie momentu, kiedy dezinwestycja jest właściwą strategią.

Gdzie i kiedy stosuje się macierz BCG?

Macierz BCG znajduje szerokie zastosowanie wszędzie tam, gdzie organizacja musi podejmować strategiczne decyzje dotyczące alokacji środków finansowych pomiędzy poszczególne produkty lub jednostki biznesowe. Narzędzie to jest szczególnie wartościowe w organizacjach zarządzających szerokim portfolio produktów, gdzie efektywne zarządzanie wymaga systematycznego podejścia do kategoryzacji produktów i priorytetyzacji inwestycji.

Obszary zastosowania w zarządzaniu

Podstawowym obszarem zastosowania macierzy BCG jest zarządzanie strategiczne i controlling. Narzędzie to służy jako instrument controllingu strategicznego do oceny pozycji strategicznej produktów oraz możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Liderzy i menedżerowie wykorzystują macierze do podejmowania kluczowych decyzji inwestycyjnych: które jednostki biznesowe wymagają dużych nakładów finansowych dla wzrostu udziału w rynku, które należy “doić” dla maksymalizacji zysków, a które produkty powinny zostać wycofane z asortymentu jako pochłaniające zasoby bez perspektyw rozwoju.

Macierz BCG pełni rolę fundamentu w procesie planowania strategicznego. Pomaga utrzymać równowagę między obecnymi dochodami (generowanymi przez dojne krowy) a przyszłością firmy (inwestycjami w gwiazdy i obiecujące znaki zapytania). To narzędzie wspiera także analizę konkurencyjności poprzez graficzną prezentację pozycji przedsiębiorstwa względem największego konkurenta na rynku danej branży. Dzięki temu menedżerowie mogą szybko zidentyfikować, gdzie firma ma przewagę konkurencyjną, a gdzie traci grunt pod nogami.

Branże wykorzystujące macierz BCG

Macierz BCG znajduje zastosowanie w niemal każdej branży, ale szczególnie często wykorzystywana jest w sektorach charakteryzujących się szerokim portfolio produktów. FMCG (produkty szybkozbywalne) to klasyczny przykład – firmy takie jak Unilever, Procter & Gamble czy Nestlé zarządzają dziesiątkami lub setkami marek i linii produktowych, gdzie macierz BCG pomaga w optymalizacji alokacji budżetów marketingowych i decyzjach o wprowadzaniu nowych produktów lub wycofywaniu starych.

Sektor elektroniczny i technologiczny (Apple, Samsung, Google, Microsoft) intensywnie wykorzystuje analizę portfelową do zarządzania portfolio urządzeń i usług w cyklu życia produktu. Przemysł farmaceutyczny stosuje macierz do oceny portfela leków w różnych fazach rozwoju i komercjalizacji, szczególnie w kontekście wygasających patentów i pipeline’u nowych molekuł. Branża automotive używa BCG do zarządzania modelami samochodów w różnych segmentach rynku.

Sektor usług finansowych – bankowość i ubezpieczenia – wykorzystuje macierz do analizy portfolio produktów finansowych (karty kredytowe, kredyty hipoteczne, konta oszczędnościowe). Turystyka i hotelarstwo stosują narzędzie do oceny różnych lokalizacji i konceptów hotelowych. A gastronomia ma wręcz specjalistyczne zastosowanie – właściciele restauracji, szefowie kuchni i menedżerowie cateringowi wykorzystują macierz do inżynierii menu, kategoryzując poszczególne obszary karty dań według tego, które pozycje generują znaczne przychody przy niskich kosztach (dojne krowy), które wymagają promocji (znaki zapytania), które są “przebojami” (gwiazdy), a które należy usunąć z karty (psy).

Ramy czasowe stosowania

Kluczowe pytanie to nie “czy” stosować macierz BCG, ale “kiedy” i “jak często”. Macierz BCG nie powinna być traktowana jako jednorazowa analiza, lecz jako instrument controllingu strategicznego stosowany regularnie. Rekomenduje się przeprowadzanie pełnej, szczegółowej analizy portfelowej co najmniej raz w roku, zazwyczaj w ramach rocznego procesu planowania strategicznego i budżetowania. To moment, gdy przedsiębiorstwo dokonuje przeglądu całego portfolio produktów i podejmuje strategiczne decyzje o alokacji zasobów na nadchodzący rok fiskalny.

W dynamicznych branżach, takich jak technologia, FMCG czy moda, gdzie tempo wzrostu rynku i pozycje konkurencyjne zmieniają się szybko, warto wykonywać szybkie przeglądy portfolio kwartalnie. Nie muszą to być pełne analizy z dokładnym obliczaniem wskaźników – wystarczy “checkpoint” sprawdzający, czy produkty nie zmieniły fundamentalnie swojej pozycji w macierzy. Taki częsty monitoring pozwala na proaktywne zarządzanie i szybkie reagowanie na zmiany rynkowe.

Szczególnie istotne momenty do zastosowania macierzy BCG to:

• Przed wprowadzeniem nowych produktów – aby ocenić, gdzie nowy produkt się wpisze w istniejące portfolio i czy firma ma wystarczające dojne krowy do sfinansowania inwestycji w potencjalną gwiazdę lub znak zapytania.
• Przy znaczących zmianach rynkowych – wejście nowego konkurenta, przejęcia w branży, zmiany regulacyjne wpływające na tempo wzrostu rynku lub fundamentalne zmiany w preferencjach konsumentów wymagają natychmiastowego przeglądu pozycji produktów w macierzy.
• Podczas transformacji strategicznych – gdy firma planuje transformację cyfrową, wchodzi na nowe rynki geograficzne, rozważa przejęcia lub fuzje, analiza BCG pomaga ocenić, jak nowe aktywa wpiszą się w istniejące portfolio i czy strategia jest zrównoważona.
• W sytuacjach kryzysowych lub przy ograniczonych zasobach – kiedy przedsiębiorstwo musi dokonać cięć kosztowych lub ma ograniczone środki finansowe, macierz BCG pomaga w obiektywnej identyfikacji, które produkty należy priorytetyzować, a które można ograniczyć lub wycofać.

Kontekst strategiczny

Ważne jest zrozumienie, że macierz BCG powinna być używana w kontekście szerszej analizy strategicznej, nie jako izolowane narzędzie. Najskuteczniejsze zastosowanie to połączenie macierzy BCG z innymi metodami portfelowymi, takimi jak analiza SWOT (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia), analiza PESTEL (czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, środowiskowe, prawne), czy macierz McKinseya dla bardziej wielowymiarowej oceny atrakcyjności branży i siły konkurencyjnej.

Macierz BCG działa najlepiej jako punkt wyjścia do dyskusji strategicznej – wizualizacja portfolio, która stymuluje pytania: Dlaczego ten produkt jest psem? Czy możemy go przekształcić w znak zapytania poprzez repozycjonowanie? Które znaki zapytania mają największy potencjał stania się gwiazdami? Czy nasze dojne krowy są odporne na nadchodzące zmiany technologiczne? To te pytania, stymulowane przez analizę BCG, prowadzą do najcenniejszych decyzji strategicznych.

Największy błąd w stosowaniu macierzy BCG to traktowanie jej jako narzędzia do jednorazowej diagnozy. Prawdziwa wartość ujawnia się, gdy śledzimy ewolucję produktów w czasie. Produkt, który dziś jest znakiem zapytania, może za rok stać się gwiazdą lub psem – dlatego kluczowe jest regularne odświeżanie analizy. W mojej praktyce jako konsultanta ds. analizy portfelowej najskuteczniejsze przedsiębiorstwa robią ‘szybki BCG checkpoint’ co kwartał, a pełną analizę portfelową z obliczeniem wszystkich wskaźników raz w roku, zazwyczaj w czwartym kwartale przed planowaniem budżetu.

Michał Włodarczyk, Head of Customer Success