Macierz BCG – co to jest?

Wyobraź sobie szachownicę, na której każdy pionek reprezentuje Twój produkt lub jednostkę biznesową. Teraz wyobraź sobie, że możesz jednym spojrzeniem ocenić, który z nich zasługuje na więcej inwestycji, a który pochłania tylko cenne zasoby. To właśnie oferuje macierz BCG – narzędzie, które od ponad pół wieku pomaga menedżerom podejmować kluczowe decyzje strategiczne.

Z tego artykułu dowiesz się m.in.:

• Czym jest macierz BCG?
• Co wchodzi w skład macierzy BCG?
• Jak stworzyć macierz BCG?
• Jakie są wady macierzy BCG?
• Co można zyskać dzięki stosowaniu macierzy BCG?

Najważniejsze informacje:

• Macierz BCG to narzędzie analizy portfelowej stworzone przez Boston Consulting Group w 1970 roku, służące do oceny pozycji strategicznej produktów oraz jednostek biznesowych na podstawie tempa wzrostu rynku i udziału w rynku największego konkurenta.
• W skład macierzy BCG wchodzą dwa kluczowe wymiary: tempo wzrostu rynku (oś pionowa) oraz względny udział w rynku (oś pozioma), które dzielą produkty na cztery kategorie – gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania i psy.
• Stworzenie macierzy BCG wymaga zdefiniowania portfela produktów, zebrania danych o sprzedaży własnej i rynku najważniejszego konkurenta, obliczenia relatywnego udziału w rynku, określenia tempa wzrostu rynku oraz graficznej prezentacji portfela produkcji.
• Wady macierzy BCG obejmują zbytnie uproszczenie rzeczywistości do dwóch zmiennych, trudności z pomiarem danych rynkowych, ograniczoną przydatność na rynkach nowych technologii oraz statyczne podejście, które nie uwzględnia przyszłości firmy w dłuższej perspektywie.
• Stosowanie macierzy BCG pozwala na efektywne zarządzanie zasobami, optymalizację alokacji środków finansowych, maksymalizację zysków poprzez identyfikację produktów wymagających dużych nakładów finansowych oraz tych generujących znaczne przychody, a także wspiera podejmowanie decyzji inwestycyjnych.

Macierz BCG – definicja

Historia macierzy BCG sięga przełomowych lat 60. XX wieku, kiedy amerykańska firma konsultingowa Boston Consulting Group poszukiwała metody portfelowej pozwalającej na kategoryzację produktów w sposób bardziej systematyczny. W 1968 roku Bruce Henderson, założyciel BCG, wraz z zespołem konsultantów – w tym Alanem Zakonem, który pierwszy naszkicował koncepcję – stworzył instrument controllingu strategicznego, który miał zrewolucjonizować sposób myślenia o portfelu produktowym. Ostateczną popularność narzędzie zyskało w 1970 roku, gdy Henderson opublikował esej “The Product Portfolio” w firmowym biuletynie Perspectives^[1].

Macierz BCG to graficzna metoda analizy portfelowej służąca do oceny pozycji strategicznej produktów lub jednostek biznesowych przedsiębiorstwa na podstawie stopy wzrostu rynku oraz relatywnego udziału w rynku względem największego konkurenta.

Definicja macierzy BCG

Co wchodzi w skład macierzy BCG?

Macierz BCG, będąca jedną z najpopularniejszych metod portfelowych w zarządzaniu strategicznym, składa się z dwóch fundamentalnych kryteriów tworzących osie wykresu oraz czterech kategorii produktowych, które powstają w wyniku ich przecięcia^{[2] [3]}.

Tempo wzrostu rynku

Pierwszym elementem konstrukcji jest tempo wzrostu rynku, umieszczone na osi pionowej. Ten czynnik niekontrolowany przez przedsiębiorstwo określa dynamikę danego sektora, wyrażoną jako procentowa zmiana sprzedaży rok do roku.

Tempo wzrostu można obliczyć na podstawie stopy wzrostu rynku z danych historycznych lub prognoz branżowych. Standardowo przyjmuje się próg 10% rocznie jako granicę oddzielającą rynki o wysokim tempie wzrostu od tych o niskim wzroście^[4].

Wysoka dynamika wzrostu rynku sygnalizuje atrakcyjność danej branży i perspektywy rozwoju, ale jednocześnie oznacza większe zapotrzebowanie na środki finansowe dla utrzymania konkurencyjności. Niskie tempo wzrostu wskazuje na rynek dojrzały lub nasycony, gdzie intensywność konkurencji może być wysoka, ale wymagania inwestycyjne mniejsze.

Względny udział w rynku

Drugi wymiar to relatywny udział w rynku, prezentowany na osi poziomej. Jest to stosunek sprzedaży produktu przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta w tym samym okresie. Oblicza się go dzieląc udział w rynku badanej jednostki przez udział w rynku najważniejszego konkurenta.

Wartość powyżej 1 oznacza dominującą pozycję rynkową, poniżej 1 – słabszą pozycję^[5]. Relatywny udział w rynku jest czynnikiem kontrolowanym przez firmę i odzwierciedla jej siłę konkurencyjną oraz zdolność do generowania przepływów pieniężnych dzięki efektom skali. Im wyższy relatywnego udziału, tym większa przewaga kosztowa i łatwiejsza maksymalizacja zysków.

Cztery kategorie produktów

Przecięcie dwóch zmiennych tworzy cztery kwadranty, reprezentujące różne typy jednostek biznesowych:

• Gwiazdy (wysokie tempo wzrostu + wysoki udział) to produkty liderzy wymagające dużych nakładów finansowych, ale mające potencjał przekształcenia się w dojne krowy.
• Dojne krowy (niskie tempo + wysoki udział) generują znaczną nadwyżkę gotówki przy minimalnych inwestycjach, finansując inne obszary portfolio.
• Znaki zapytania (wysokie tempo + niski udział) to produkty z niepewnymi perspektywami, wymagające dokładnej analizy, czy warto w nie inwestować – mogą stać się gwiazdami lub psami.
• Psy (niskie tempo + niski udział) przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody lub straty, często są kandydatami do dezinwestycji.

Jak stworzyć macierz BCG?

Stworzenie macierzy BCG to proces analityczny wymagający systematycznego podejścia i rzetelnych danych rynkowych. Jako instrument controllingu strategicznego, macierz BCG wymaga precyzji w każdym kroku, od definicji portfela po graficzną prezentację wyników.

Definicja portfela i wybór jednostek do analizy

Pierwszym krokiem jest precyzyjne zdefiniowanie, które produkty, grupy produktów, marki lub jednostki biznesowe będą przedmiotem analizy portfelowej. Należy określić granice rynku dla każdego analizowanego produktu – zbyt szeroka lub zbyt wąska definicja może prowadzić do błędnych wniosków strategicznych.

W trakcie powiększania udziału niektóre produkty mogą być klasyfikowane inaczej w zależności od tego, czy definiujemy rynek wąsko (nisza) czy szeroko (cała branża). Kluczowe jest także określenie, czy analizujemy poszczególne produkty, linie produktowe, czy całe strategiczne jednostki biznesowe.

Zebranie danych i obliczenie relatywnego udziału w rynku

Drugi krok wymaga zgromadzenia danych o sprzedaży własnych produktów oraz sprzedaży największego konkurenta. Relatywny udział w rynku oblicza się dzieląc sprzedaż własnego produktu przez sprzedaż głównego rywala w tym samym okresie. Dane można pozyskać z raportów rynkowych, badań rynkowych, stowarzyszeń branżowych lub analiz konkurencji.

Wartość wskaźnika powyżej 1,0 oznacza dominującą pozycję, poniżej 1,0 – słabszą pozycję względem lidera. Środek skali na osi poziomej wyznacza punkt, w którym udział przedsiębiorstwa jest równy udziałowi największego konkurenta.

Określenie tempa wzrostu rynku

Trzeci krok polega na obliczeniu tempa wzrostu rynku dla każdego analizowanego produktu lub obszaru. Tempo wzrostu można obliczyć na podstawie stopy wzrostu rynku z danych historycznych:

(Sprzedaż rynku w tym roku – Sprzedaż rynku w zeszłym roku) / Sprzedaż rynku w zeszłym roku × 100%. 

Alternatywnie można wykorzystać prognozy perspektyw wzrostu z raportów branżowych. Następnie należy ustalić graniczną wartość tempa wzrostu oddzielającą rynki szybko rosnące od wolno rosnących – standardowo 10% rocznie, choć w niektórych branżach (np. ochrona zdrowia) można dostosować próg do tempa wzrostu PKB lub specyfiki danego sektora^[6].

Budowa wykresu i klasyfikacja produktów

Czwarty krok to graficzna konstrukcja macierzy. Należy narysować wykres z dwiema prostopadłymi osiami: pionową (tempo wzrostu) i poziomą (relatywny udział). Linie graniczne dzielą wykres na cztery kwadranty. Każdy produkt umieszcza się jako koło, którego powierzchnia jest proporcjonalna do generowanych przychodów ze sprzedaży danego produktu. Produkty w prawym górnym kwadrancie to znaki zapytania, w lewym górnym – gwiazdy, w lewym dolnym – dojne krowy, a w prawym dolnym – psy. Można dodać strzałki pokazujące rekomendowane działania strategiczne dla poszczególnych obszarów portfolio.

Analiza strategiczna i podjęcie decyzji

Piąty, finalny krok to interpretacja wyników i formułowanie strategii dla poszczególnych kategorii. Gwiazdy wymagają dalszych inwestycji dla utrzymania pozycji i przekształcenia w przyszłe dojne krowy.

Dojne krowy należy “doić” – maksymalizować zyski przy minimalnych nakładach, wykorzystując generowaną gotówkę do finansowania gwiazd i znaków zapytania.

Znaki zapytania wymagają decyzji: albo znacząca inwestycja w celu wzrostu udziału w rynku, albo dezinwestycja.

Psy powinny być kandydatami do minimalizacji inwestycji, restrukturyzacji lub wycofania z rynku. Analiza BCG powinna być przeprowadzana regularnie, gdyż pozycje produktów w macierzy zmieniają się wraz z ewolucją rynku.

Red Bull może być psem na rynku napojów bezalkoholowych, ale gwiazdą na rynku napojów energetycznych. Precyzyjna definicja rynku to fundament skutecznej analizy BCG.

Michał Włodarczyk, Head of Customer Success

Jakie są wady macierzy BCG?

Pomimo swojej popularności jako jedna z najpopularniejszych metod portfelowych macierz BCG posiada szereg istotnych ograniczeń, które każdy praktyk analizy strategicznej powinien mieć na uwadze. Po trzech dekadach pracy z tym narzędziem mogę potwierdzić, że jego siła leży w prostocie, ale tam też kryje się jego największa słabość.

Fundamentalnym problemem jest zbytnie uproszczenie rzeczywistości do zaledwie dwóch wymiarów: tempa wzrostu rynku i udziału w rynku. Ta redukcjonistyczna perspektywa ignoruje kluczowe czynniki wpływające na pozycję strategiczną – takie jak intensywność konkurencji, bariery wejścia, siła marki, innowacyjność produktu czy lojalność klientów. Rzeczywistość biznesowa jest znacznie bardziej złożona niż prostokątne pola na wykresie. To właśnie ta słabość była głównym powodem stworzenia macierzy McKinseya (GE), która uwzględnia więcej wymiarów^[7].

Kolejną wadą są trudności z pomiarem i dokładnością danych. Określenie, co stanowi “rynek wzrostowy”, jest często arbitralne – standardowy próg 10% wzrostu rocznie może być całkowicie nieadekwatny dla branż rozwijających się wolniej, ale stabilnie. Relatywny udział w rynku nie zawsze koreluje z rentownością – produkty niszowe o małym udziale mogą generować wysoką rentowność dzięki specjalizacji. Ponadto uzyskanie rzetelnych danych o sprzedaży największego konkurenta, szczególnie w dynamicznie zmieniających się sektorach, bywa niezwykle trudne^[8].

Macierz BCG ma również ograniczoną przydatność w specyficznych warunkach rynkowych. Jest nieprzydatna na rynkach, gdzie nie występuje efekt skali, oraz na rynkach nowych technologii, które podlegają nieustannym zmianom całkowicie rewolucjonizującym konfigurację konkurencji. Narzędzie dyskryminuje rynki niszowe, zakładając, że sukces wymaga dużego udziału w rynku, podczas gdy praktyka pokazuje liczne przykłady rentownych graczy niszowych.

Statyczny charakter analizy to kolejna poważna wada. Macierz fotografuje stan obecny, ale nie uwzględnia przyszłości jednostek biznesowych w dłuższej perspektywie. Skupienie na bieżących przepływach pieniężnych może prowadzić do zaniedbania inwestycji w innowacje i transformację cyfrową, niezbędnych dla długoterminowego wzrostu. Rekomendacja “wydojenia” dojnych krów ignoruje fakt, że czasem warto przeznaczyć część środków na obronę ich pozycji rynkowej, zwłaszcza gdy produkty te mają długi cykl życia.

Wreszcie, subiektywizm w doborze kryteriów i interpretacji wyników stanowi istotne ograniczenie. Brak precyzyjnej definicji, gdzie kończy się “wysoki” a zaczyna “niski” udział czy wzrost, prowadzi do tego, że produkty znajdujące się na granicy kwadrantów mogą być klasyfikowane różnie przez różnych analityków. Macierz BCG powinna być zatem traktowana jako punkt wyjścia do głębszej analizy, nie jako ostateczny wyrok o losie produktu.

Co można zyskać dzięki stosowaniu macierzy BCG?

Główną zaletą macierzy BCG jest wsparcie w efektywnym zarządzaniu zasobami finansowymi. Macierz BCG pomaga w alokacji budżetu reklamowego, siły roboczej i kapitału poprzez jasne wskazanie, które produkty wymagają dużych nakładów finansowych (gwiazdy i znaki zapytania), a które generują znaczne przychody przy minimalnych inwestycjach (dojne krowy). Ta przejrzystość jest nieoceniona przy maksymalizacji zysków i optymalizacji portfela produktów. Przedsiębiorstwa mogą systematycznie finansować rozwój obiecujących produktów gotówką z dojnych krów, zamiast rozpraszać środki równomiernie po całym portfolio.

Kolejną korzyścią jest ułatwienie planowania strategicznego i identyfikacji obszarów wzrostu. Analiza portfelowa w oparciu o macierz BCG pozwala przewidzieć przyszłe dochody i zaplanować przekształcenie znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy. Metoda ta wspiera długoterminowe myślenie o przyszłości firmy poprzez zapewnienie zrównoważonej struktury portfolio – obecne generatory zysków (dojne krowy) finansują przyszłych liderów (gwiazdy), co zapewnia ciągłość przepływów pieniężnych.

Niezwykle istotna jest prostota i wartość komunikacyjna narzędzia. Graficzna prezentacja portfela produkcji przekształca skomplikowane dane w zrozumiały obraz, który może być użyty do ułatwienia dyskusji strategicznej na wszystkich poziomach organizacji. Ta wizualizacja pomaga w kategoryzacji produktów i umożliwia szybką ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa względem największego konkurenta w danej branży.

W praktyce macierz BCG pozwala także na obiektywną ocenę, które produkty należy wycofać z asortymentu. Produkty typu “psy”, które przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody lub pochłaniają zasoby bez perspektyw rozwoju, mogą być systematycznie eliminowane, uwalniając kapitał na bardziej perspektywiczne inwestycje. To szczególnie ważne w kontekście efektywnego zarządzania ryzykiem i dywersyfikacji portfela.

Dla sektorów takich jak gastronomia, macierz BCG oferuje dodatkową wartość w postaci inżynierii menu. Restauratorzy mogą kategoryzować poszczególne obszary menu, sprawdzając, które pozycje wymagają dużych inwestycji w promocję, a które są stabilnymi źródłami dochodu. Analiza ta wspiera decyzje dotyczące lokowania kapitału w nowe produkty oraz optymalizację oferty w oparciu o rzeczywiste dane o udziale w rynku i tempo wzrostu danej kategorii potraw.