​Volkswagen i Dieselgate, czyli jak spalinowy skandal zderzył markę z rzeczywistością

Gdyby wskazać jeden moment, w którym zaufanie do przemysłu motoryzacyjnego zaczęło się sypać, byłby to wrzesień 2015 roku. Wtedy wybuchła afera, która na zawsze zmieniła sposób, w jaki patrzymy na diesle, normy emisji spalin i marketingowe slogany o „zielonej mocy”. Mowa oczywiście o Dieselgate – największym motoryzacyjnym skandalu XXI wieku.

​Czym było Dieselgate?

We wrześniu 2015 roku Amerykańska Agencja Ochrony Środowiska (EPA) ogłosiła, że Volkswagen – symbol niemieckiej solidności – zamontował w milionach swoich samochodów z silnikiem wysokoprężnym oprogramowanie oszukujące testy emisji spalin^[1]. W skrócie: kiedy samochód był testowany w warunkach laboratoryjnych, silnik pracował „ekologicznie”, zgodnie z normami NOx – w realnym świecie emisje były nawet 40 razy wyższe niż deklarowane^{[2] [3]}.

Volkswagen stworzył tzw. defeat device, czyli układ fałszujący wyniki testów. Oprogramowanie rozpoznawało warunki laboratoryjne (np. unieruchomione tylne koła, konkretna długość testu), po czym przełączało silnik w tryb niskiej emisji. Gdy tylko test się kończył i auto ruszało na ulicę – wracała moc, a z rury leciał tlenek azotu jak z komina starej elektrociepłowni^{[4] [5]}.

Na pierwszy ogień poszło około 11 milionów samochodów na całym świecie, w tym 500 tys. w samych Stanach. Ale im głębiej grzebano, tym więcej marek i modeli zaczęto poddawać wątpliwości. Audi, Porsche, BMW, Mercedes – nagle okazało się, że cała europejska wiara w „czystego diesla” była jedną wielką bajką dla naiwnych^{[6] [7]}.

Największe pytanie, które do dziś pobrzmiewa w redakcjach i komisjach śledczych, brzmi: czy to była decyzja kilku inżynierów, czy systemowy, zarządzany z góry proceder? Wiele wskazuje na to, że zarząd VW nie był tak niewinny, jak próbował się przedstawiać. W 2020 roku były CEO koncernu, Martin Winterkorn, usłyszał zarzuty karne, inni menedżerowie również^{[8] [9]}. To nie była wpadka – to była korporacyjna kalkulacja z premedytacją.

​Jakie były powody Dieselgate?

Dlaczego jeden z największych koncernów motoryzacyjnych na świecie z premedytacją zainstalował w swoich autach system fałszujący emisje spalin? Powodów było kilka.

W pierwszej dekadzie XXI wieku Volkswagen stawiał wszystko na diesla. Chciał zawojować amerykański rynek, na którym diesle były postrzegane jako głośne, brudne i przestarzałe. Aby to zmienić, wymyślono koncepcję „czystego diesla” – silnika, który łączy niskie spalanie, wysoką kulturę pracy i niską emisję spalin.

Problem w tym, że silnik diesla z natury emituje więcej tlenków azotu (NOx) niż silnik benzynowy. Redukcja emisji wymaga kosztownych technologii (np. układ SCR z AdBlue), które albo psują ekonomię, albo nie mieszczą się pod maską kompaktowego auta. VW chciał mieć ciastko i zjeść ciastko: świetne osiągi, niskie spalanie, niska cena, i czystość.

W tamtym czasie homologacja opierała się na testach laboratoryjnych, czyli przewidywalnych, łatwych do zmanipulowania. Producenci wiedzieli dokładnie, w jakich warunkach odbywa się test (temperatura, prędkość, czas trwania). Dzięki temu można było tak zaprogramować ECU (komputer sterujący silnikiem), żeby auto „pozowało” na ekologiczne. Można to porównać do egzaminu z WF-u, do którego trenuje się tylko na jednym, konkretnym torze przeszkód ze świadomością, , że nikt nie zapyta, jak biegasz na co dzień.

Koncern Volkswagen, pod rządami Martina Winterkorna, miał jasno postawiony cel: przeskoczyć Toyotę i zostać numerem jeden na świecie. Żeby to osiągnąć, potrzebował sukcesu na rynku amerykańskim. A sukces w USA oznaczał spełnienie rygorystycznych norm EPA bez rezygnacji z osiągów i komfortu jazdy.

Inżynierowie alarmowali – tego się nie da zrobić uczciwie przy obecnych kosztach i technologiach. Zarząd mówił – macie to zrobić. Kiedy nie da się rozwiązać problemu legalnie, niektórzy szukają „kreatywnych” rozwiązań. Oprogramowanie silników nowoczesnych aut to dziś potężna, niemal niewidzialna warstwa decyzyjna. Steruje wszystkim – od wtrysku paliwa po recyrkulację spalin. I daje ogromne możliwości do oszustwa.

Zamiast inwestować w kosztowny hardware do oczyszczania spalin, inżynierowie napisali kod, który „wiedział”, kiedy auto jest badane i kiedy można sobie pofolgować. Było to czyste przestępstwo w białym kołnierzyku, techniczne oszustwo popełnione klawiaturą.

Choć normy emisji były surowe, sposób ich egzekwowania – zwłaszcza w Europie – był dziurawy jak tłumik w starym Passacie. Krajowe agencje homologacyjne (np. w Niemczech) często współpracowały z producentami zamiast ich kontrolować. Brak niezależności testów i realnych konsekwencji stworzył warunki idealne do nadużyć. Dopiero Amerykanie z EPA i badacze z Uniwersytetu Zachodniej Wirginii zaczęli pytać, dlaczego te auta są tak „czyste” w laboratorium, a tak „brudne” na drodze?

​Jakie były konsekwencje Dieselgate dla Volkswagena?

Kiedy w 2015 roku świat dowiedział się, że Volkswagen przez lata fałszował wyniki testów emisji spalin, nikt – nawet najwięksi sceptycy – nie przewidzieli, jak wielka lawina ruszy. Dieselgate nie tylko uderzyło w jeden z filarów niemieckiej gospodarki, ale też przeorało całą globalną branżę motoryzacyjną. A VW? VW oberwał najmocniej. Musiał zapłacić za swoje kłamstwa – i to słono. Łączny koszt Dieselgate dla koncernu szacuje się dziś na ponad 30 miliardów dolarów^{[10] [11]}, z czego:

• ponad 20 miliardów trafiło do USA (kary, ugody z klientami, odszkodowania),
• dziesiątki miliardów euro na modyfikacje samochodów, akcje serwisowe i rekompensaty dla klientów w Europie,
• miliardy euro – na prawników, postępowania karne i cywilne.

VW musiał wykupić setki tysięcy aut od amerykańskich klientów w ramach programu buy-back, a także zainwestować w infrastrukturę ładowania pojazdów elektrycznych jako element „zadośćuczynienia”.

Dieselgate wywołało zwolnienia na najwyższych szczeblach VW. Oto najgłośniejsze przypadki:

• Martin Winterkorn, ówczesny prezes zarządu VW, złożył rezygnację i stanął w Niemczech przed sądem (zarzuty: oszustwo, manipulacja rynkiem)^{[12] [13]}.
• Kolejni menedżerowie, m.in. z Audi i Porsche, zostali zwolnieni, oskarżeni lub aresztowani^{[14] [15]}.
• Koncern przeszedł reorganizację zarządzania i zmienił komunikację – z naciskiem na transparentność i „nowy początek”^{[16] [17]}.

Koncern ogłosił największą w historii przemysłu motoryzacyjnego inwestycję w elektromobilność. Plan „Roadmap E”^{[18] [19]} przewidywał miliardy euro na rozwój aut elektrycznych i hybrydowych oraz pełną transformację floty. Tak powstała linia ID (ID.3, ID.4, itd.), której zadaniem było symboliczne i technologiczne odcięcie się od grzechów przeszłości.

Po aferze koncern musiał się też zmienić od środka i utworzył dział compliance, nowe procedury raportowania ryzyk i testów technicznych, programy ochrony sygnalistów (ang. whistleblowers), nowa polityka komunikacji wewnętrznej^{[20] [21]}.

Choć Dieselgate bezpośrednio uderzyło w VW, jego efekty odczuła cała branża. Wprowadzono nowe testy RDE (Real Driving Emissions), obowiązkowe badania drogowe, zaostrzenie norm Euro, a konsumenci zaczęli inaczej patrzeć na spaliny, zużycie paliwa i „zielony PR” producentów^{[22] [23] [24]}.

​Czego można nauczyć się z historii Dieselgate?

Dieselgate to nie tylko historia o zmanipulowanym kodzie w silniku i spektakularnym upadku zaufania do koncernu. To przede wszystkim uniwersalna lekcja o systemowych błędach, które mogą się zdarzyć wszędzie tam, gdzie technologia, pieniądze i ambicje wyprzedzają etykę. Oto, co powinniśmy z niej wyciągnąć – jako konsumenci, inżynierowie, przedsiębiorcy i zwykli ludzie.

Volkswagen stanął przed nierealnym wyzwaniem: stworzyć silnik Diesla, który będzie oszczędny, mocny, tani i przy tym spełni rygorystyczne normy emisji – bez dodatkowych kosztów. Technicznie? Niemożliwe. Ale zamiast przyznać, że czegoś się nie da, koncern poszedł drogą „inżynierskiej kreatywności” – i zaczął oszukiwać. Czasem uczciwe „nie da się” to jedyna etyczna odpowiedź. Zwłaszcza gdy alternatywą jest świadome oszustwo.

Technologia fałszująca testy była tylko narzędziem. Prawdziwy problem to milczące przyzwolenie i brak etycznych hamulców w strukturach VW. Inżynierowie wiedzieli, co robią. Menedżerowie najpewniej też. Żaden system wczesnego ostrzegania nie zadziałał, bo nie było klimatu, w którym można powiedzieć: „To nie w porządku.” W firmach trzeba pielęgnować kulturę mówienia „stop”, zanim ktoś przekroczy granicę – nie po fakcie.

Unia Europejska miała surowe normy emisji spalin, ale testy przeprowadzano w sterylnych warunkach, które z rzeczywistością miały tyle wspólnego, co spalanie katalogowe z realnym zużyciem w miejskim korku. Brak kontroli i niezależnych badań stworzył pole do nadużyć.

Dieselgate kosztowało VW miliardy – ale jeszcze więcej kosztowało utracone zaufanie. Klienci zaczęli kwestionować każdy slogan, każdy certyfikat, każdy „zielony” komunikat reklamowy. A koncern, który przez dekady budował swój wizerunek solidności, musiał nagle zaczynać od zera.

W VW były osoby, które zgłaszały wątpliwości, lecz w natłoku celów, KPI i ciśnienia na wyniki nikt nie chciał słuchać. Firma jechała na autopilocie, dopóki nie wjechała w ścianę. A gdyby wcześniej potraktować poważnie głosy z dołu? Pokazuje to, że sygnaliści to nie problem – to system ostrzegawczy. Organizacja, która ich ignoruje, sama sobie podkłada bombę.

Paradoksalnie Dieselgate przyspieszyło transformację motoryzacji. VW – i inne marki – zaczęły inwestować w elektryki, technologie czystszego transportu, przejrzystość. To pokazuje, że nawet największe wpadki mogą stać się punktem zwrotnym, jeśli firma potraktuje je jako lekcję, a nie tylko PR-owy kryzys.