Sears, czyli jak ignorowanie innowacji doprowadziło do upadku detalicznego lidera

Gdyby Amazon istniał sto lat wcześniej, nazywałby się Sears, który zajmował się sprzedażą wszystkiego, co potrzebne do życia i domu – od koszul i sof, przez pralki i wiertarki, po opony i ubezpieczenia – i robił to różnymi kanałami: katalogiem, sklepami, serwisem, a na końcu także w Internecie. Jeśli XX-wieczna Ameryka czegoś potrzebowała, bardzo często zaczynała od sprawdzenia, czy Sears tego nie ma.

Czym zajmował się Sears?

Richard W. Sears zaczynał w 1886 r. od sprzedaży zegarków za pomocą poczty, ale szybko dorzucił do swojego katalogu biżuterię, ubrania, narzędzia, sprzęt rolniczy, a nawet srebrną zastawę^{[1] [2]}. Jego oferta pęczniała do setek stron i trafiała do skrzynek pocztowych w małych miasteczkach i na farmach – Sears pozwalał zamówić dosłownie wszystko: od pługów i rowerów po wyposażenie domu, a między 1908 a 1940 r. także gotowy dom w częściach, który transportowany był pociągiem i składany na działce jak wielkie LEGO^{[3] [4]}.

W 1925 r. Sears otworzył pierwszy sklep stacjonarny, który rozrósł się jak na drożdżach. Był to pełnowymiarowy dom towarowy – oferował odzież, obuwie, pościel, meble, RTV/AGD, elektronika, narzędzia, biżuteria, a obok serwis samochodowy i punkt usług^{[5] [6]}. Dla klasy średniej to było „one-stop shop” – sobotnia wyprawa po nową pralkę, zestaw kluczy i opony, wszystko w jednym miejscu.

Sears budował także marki, które w pewnym okresie były standardem wielu branż^{[7] [8]}:

• Kenmore – AGD do kuchni i pralni, synonim „porządnej pralki”.
• Craftsman – narzędzia kochane przez majsterkowiczów i fachowców.
• DieHard – akumulatory i akcesoria samochodowe, które „nie padają w zimie”.

Sears prowadził takżę Sears Auto Centers (przeglądy, opony, hamulce) oraz Sears Home Services – naprawy AGD, serwis pieców i klimatyzacji, montaż, ogrodnictwo^{[9] [10]}. Z czasem firma weszła też w usługi finansowe: stworzyła Allstate Insurance (ubezpieczenia), miała biuro maklerskie Dean Witter, firmę nieruchomości Coldwell Banker i wprowadziła popularną kartę kredytową Discover^{[11] [12]}. Do tego nieruchomości z przytupem: w Chicago wyrosła Sears Tower (obecnie Wills Tower) – symbol epoki wieżowców^[13].

Jeszcze w latach 80. Sears współtworzył Prodigy – usługę online z czasów przed WWW. Nie był to e-commerce, który znamy dziś, ale jak na swój czas: wizjonerskie łączenie handlu i technologii^[14].

W drugiej połowie XX w. firma działa w modelu sklepów w centrach handlowych połączonych z katalogiem przesyłanym pocztą. Później uruchomiła własny sklep internetowy, co było naturalną kontynuacją dziedzictwa sprzedaży wysyłkowej. Po 2005 r., już w ramach Sears Holdings (po połączeniu z Kmart), firma nadal robiła to, co umiała najlepiej: sprzedawała szeroki asortyment pod własnymi markami, łącząc retail offline, online i usługi posprzedażowe^[15].

Dlaczego Sears upadł?

Kiedy firma przez dekady jest „sklepem Ameryki”, zwykle nie kładzie jej jeden cios. Była to raczej seria złych decyzji, zaniedbań i spóźnionych reakcji.

2005 r. miał być nowym otwarciem. W praktyce Sears połączył się z marką-zombie. Kmart nie wniósł świeżego oddechu, tylko problemy operacyjne i wizerunkowe. Zamiast jednego silnego gracza powstał konglomerat dwóch zmęczonych sieci, który musiał gasić pożary na dwóch frontach naraz^{[15] [16]}. Zamiast pompować pieniądze w sklepy, ludzi i logistykę, postawiono na cięcia, buybacki i inżynierię finansową. Tylko w latach 2005–2008 Sears wydał ok. 5 mld USD na odkup akcji, czyli ponad dwa razy więcej niż na inwestycje^{[17] [18]}. Krótkoterminowo zamaskowało to wyniki, ale w długim terminie przyniosło puste półki i sklepy.

Pod wodzą Eddiego Lamperta biznes podzielono na jednostki, które konkurowały ze sobą o budżet. Zamiast jednej drużyny działającej we wspólnym celu, firma zmieniła się w wewnętrzną ligę mistrzów^{[19] [20]}. Klient widział to w kasie: chaos w ofercie, brak spójności, brak priorytetów. Nie pomógł też fakt, że gdy brakowało gotówki, Sears sprzedawał to, co najcenniejsze^[21]:

• Craftsman trafił do Stanley Black & Decker,
• DieHard do Advance Auto Parts,
• Lands’ End wydzielono,
• nieruchomości upłynniano przez Seritage Growth Properties i wynajmowano z powrotem.
  Dawało to chwilę oddechu, ale odbierało powód, dla którego klienci w ogóle przychodzili.

Sears zapomniał też, że klient nie kupuje w arkuszu Excel, a w sklepach marki witały go przestarzałe ekspozycje, słabe światło i braki towaru. Rywale modernizowali doświadczenie, a Sears łatał dziury. W końcu przestał być „miejscem sobotnich zakupów” i stał się miejscem ostatniego wyboru. Doszło też do pewnego paradoks – firma, która wymyśliła katalog wysyłkowy, nie odnalazła się w e-commerce. Amazon i Walmart włączyli turbo, a Sears patrzył w lusterko wsteczne. Próby były, ale za wolne i za małe, żeby odwrócić trend^{[22] [23]}.

Oprócz tego Sears miał problem z tożsamością marki. Nie było wiadomo, czy był domem towarowym, sklepem dla majsterkowiczów, serwisem samochodowym czy firmą ubezpieczeniową. Próbował grać za dużo ról, a miał za mało wyrazistego „po co”.

Walmart, Target, Home Depot, Lowe’s, Best Buy – każda z tych firm zabrała inny kawałek tortu, a potem wszedł Amazon i wyniósł tort do chmury. Sears nie potrafił się odnaleźć w nowym świecie, a kurczenie się klasy średniej uderzyło w grupę, która kiedyś napędzała mu sprzedaż. Lata spadków sprzedaży kwartał po kwartale, miliardy strat, dług ok. 5 mld USD, zamykanie setek sklepów. 15 października 2018 r. Sears ogłosił upadłość po tym, jak nie miał z czego spłacić 134 mln USD raty długu^{[24] [25]}. Z dawnej potęgi zostały setki sklepów zamiast tysięcy.

Czego można nauczyć się z historii Sears?

Historia Sears to przypomnienie, że legenda nie chroni przed teraźniejszością. To, że kiedyś byłeś „Internetem swoich czasów”, nie znaczy, że wygrasz w prawdziwym Internecie. Przewagi z wczoraj trzeba ciągle aktualizować.

Dywersyfikacja brzmi efektownie, ale jeśli wysysa uwagę i kapitał z serca biznesu, osłabia wszystko wokół. Buybacki i sztuczki w Excelu nie zastąpią inwestycji w sklepy, ludzi, logistykę i technologię; liczby mogą podbić wskaźniki na kwartał, lecz nie uzupełnią pustych półek.

Markę buduje doświadczenie klienta. Sklep musi być miejscem, do którego chce się wejść i wrócić – znaczenie mają światło, ekspozycja, dostępność, obsługa i serwis. Gdy pracownicy na froncie są zmęczeni, cała marka wygląda na zmęczoną. Równie ważna jest tożsamość marki: jeśli próbujesz być wszystkim dla wszystkich, klient nie wie, po co ma przyjść akurat do ciebie.

Sears zapomniał, że omnichannel to jedna orkiestra, w której wspólnie grają e-commerce, magazyn, BOPIS i zwroty. Zapomniał też, żeby nigdy nie sprzedawać „rodzinnego srebra”, żeby zatkać dziurę w kasie. Zapomniał również, że organizacja powinna działać jak drużyna, nie jak „walczące plemiona”, ponieważ wspólne cele i jedna mapa drogowa przekładają się na spójne doświadczenie klienta.

Sears nie wziął pod uwagę lub zignorował fakt, że klient się zmienia szybciej niż wieżowce, więc cały czas trzeba odmładzać bazę produktem, formatem sklepu i komunikacją. Operacje są przewagą: dostępność towaru, łańcuch dostaw, GMROI to codzienna gra o wynik, liderzy zaś powinni myśleć w perspektywie lat, nie kwartałów i powinni mieć odwagę inwestować, kiedy to niewygodne. Sears o tym wszystkim zapomniał i przepadł, ale nie dlatego, że handel się zmienił, lecz dlatego, że sam nie potrafił zmienić się szybciej niż handel.